Acer Inc.

Acer Incorporated

9F, 88 Hsin Tai Wu Rd., Sec 1
Hsichih, Taipei 221
Taiwan
Telefoon: 886-2-696-1234
Fax: 888-2-696-3535
Website: http://www.acer.com

Publiek bedrijf
Opgericht: 1976 als Multitech International
Werknemers: 6.560
Omzet: $7,03 miljard (2004)
Aandelenbeurzen: Taiwan
Tickersymbool: ACER
NAIC: 334111 Productie van elektronische computers; 334613 Productie van magnetische en optische opnamemedia; 334290 Overige productie van communicatieapparatuur; 334119 Overige productie van randapparatuur voor computers; 334310 Productie van audio- en videoapparatuur; 511210 Software-uitgevers

Acer Incorporated is de grootste Taiwanese exporteur en de op vier na grootste computerfabrikant ter wereld. Het bedrijf ontwerpt, vervaardigt en verkoopt computerhardware en -software; het behoort tot de grootste producenten ter wereld van afzonderlijke componenten zoals toetsenborden, moederborden, opzetdozen, opslagstations, monitoren, cd-romstations, toetsenborden, printers, scanners en software. De bijna 30 jaar lange groei van Acer is voornamelijk te danken aan de productie en assemblage van merk- en contract-PC’s op verschillende locaties in de wereld. Het bedrijf verkoopt zijn producten via dealers en distributeurs in meer dan 100 landen.

Taiwans pionier in de hightechindustrie Stan Shih was medeoprichter van Acer. In de loop der jaren heeft Shih zijn bedrijf door verschillende bedrijfsherstructureringen en door de financiële ups en downs van de jaren tachtig en negentig geloodst. Tijdens een belangrijke herstructurering in 2000 stootte Acer zijn lucratieve contractproductiebedrijf af en doopte het om tot Wistron Corporation. Mede hierdoor kon Acer op verschillende markten een groeicurve inzetten. Toen Stan Shih begin 2005 met pensioen ging, behaalden de merkproducten van Acer wereldwijd hoge verkoopcijfers en was het bedrijf klaar om een grotere impact te krijgen op de Amerikaanse markt met zijn desktop- en notebookcomputers.

Business Origins

De oprichter van Acer werd in 1945 geboren als Shih Chen Jung. Als verlegen jongen kwam Shih tot bloei op de National Chiao Tung University, waar hij dankzij zijn natuurlijke aanleg voor wiskunde als beste van zijn klas afstudeerde. Shih, die zijn voornaam later verwesterde tot Stan, behaalde in 1972 een mastergraad en ging werken als ontwerpingenieur bij Qualitron Industrial Corp.

Het duurde echter niet lang voordat Shih de ondernemersmicrobe te pakken kreeg; in 1976 richtte hij samen met een aantal vrienden Multitech International op met een initiële investering van $25.000. Het nieuwe bedrijf begon met het ontwerpen van draagbare elektronische spelletjes en breidde zich vervolgens uit met de distributie van geïmporteerde halfgeleiders. In 1981 doopte Shih zijn bedrijf om tot Acer Incorporated. De naam was afgeleid van het Latijnse woord voor scherp of scherp.

Het bedrijf beleefde dat jaar zijn eerste internationale succes met de lancering van MicroProfessor, een leermiddel. Het bedrijf begon in 1983 met de productie van PC-klonen – computers en onderdelen die werden verkocht aan grotere bedrijven met sterke merknamen. Acer diversifieerde eind jaren tachtig verticaal en werd al snel “een van de meest verticaal geïntegreerde fabrikanten van microcomputers ter wereld”, aldus Los Angeles Business Journal.

In 1995 noemde Fortune’s Louis Kraar Stan Shih “een fascinerende combinatie van technische nerd, traditionele Chinese zakenman, avant-gardistisch manager en internationaal ondernemer, met een bijpassende buitenmaatse ambitie en visie.” De jonge CEO paste al deze talenten toe op zijn jonge onderneming. In schril contrast met het micromanagement, de vriendjespolitiek en het winstbejag die typerend zijn voor Taiwanese bedrijven, creëerde Shih een moderne, progressieve bedrijfscultuur. Hoewel de vrouw van Shih, Carolyn Yeh, de eerste boekhoudster van het bedrijf was, zwoer de oprichter dat zijn drie kinderen elders werk zouden moeten zoeken. Tijdklokken waren een anathema, zelfs in productiefabrieken. In 1984 zette hij het eerste aandelenprogramma van Taiwan op. Binnen vier jaar waren 3.000 van Acer’s werknemers tevens aandeelhouder.

In 1981 gaf Acer met de oprichting van Third Wave Publishing Corp. de aanzet tot een ingrijpende wijziging van zijn strategie. De term “derde golf” verwees naar de meest recente fase in de geschiedenis van de Taiwanese computerindustrie: de eerste werd gekenmerkt door merken- en octrooipiraterij, de tweede door het maken van klonen, en de derde door technologische innovatie. In plaats van eenvoudigweg de ontwerpen van andere bedrijven over te nemen, begon Acer zich te onderscheiden van de meeste van zijn Taiwanese concurrenten door zelf aan onderzoek en ontwikkeling te doen. Zo ontwikkelde het bedrijf bijvoorbeeld een van de eerste Chinese computersystemen ter wereld. In 1986 introduceerde Acer als tweede na Compaq een 32-bit PC met een Intel 386 microprocessor.

Acer ging in 1988 naar de beurs en had van 1976 tot 1988 een gemiddelde jaarlijkse groei van 100 procent gekend. In 1988 bedroeg de nettowinst meer dan 25 miljoen dollar.

Tegenvallers begin jaren negentig

De late jaren tachtig brachten interne en externe veranderingen die een verwoestend effect hadden op Acer. De interne problemen waren volkomen onverwacht. In 1989 nam Shih Leonard Liu in dienst, na een 20-jarige carrière bij International Business Machines Corp. (IBM) en benoemde hem tot president van de Acer-groep en voorzitter en president-directeur van Acer America Corp. In een artikel in Fortune van oktober 1995 werd Liu omschreven als een “cerebrale doctor in de computerwetenschappen van Princeton”. Liu was eerder de “hoogstgeplaatste Chinees-Amerikaanse leidinggevende” bij IBM geweest. Liu’s stijl van leidinggeven weerspiegelde zijn ervaring bij “Big Blue”: in tegenstelling tot de traditioneel progressieve bedrijfscultuur van Shih, probeerde Liu de controle over Acer te centraliseren. Zijn onaangename aanpak is verantwoordelijk gesteld voor een uittocht van het management in het begin van de jaren negentig.

Tegzelfdertijd werd de computerindustrie snel volwassen en veranderde zij van een handel met hoge winstmarges in een commodity met lage marges, praktisch van de ene dag op de andere. Prijzenoorlogen dreven de prijzen van componenten zo snel omlaag en een sterke nieuwe Taiwanese dollar maakte de goederen uit het land zo duur, dat het moeilijk werd winst te maken op het eindproduct.

De omzet van Acer steeg van 530,9 miljoen dollar in 1988 tot 977 miljoen dollar in 1990, maar de winst daalde in dezelfde periode van 26,5 miljoen dollar tot 3,6 miljoen dollar. In 1991 boekte Acer zijn allereerste jaarlijkse verlies, 22,7 miljoen dollar. Meer dan 20 miljoen dollar van dat tekort was afkomstig van Acer America, dat het vanaf het begin moeilijk had gehad. De aandelen van Acer daalden tot 50 procent van de oorspronkelijke introductieprijs. Shih moest in 1992 het hoofdkantoor van Acer verkopen om winst te maken.

Deze problemen weerhielden Shih er echter niet van om eind jaren tachtig en begin jaren negentig een aantal dure, en vaak bekritiseerde, uitgaven te doen. In 1989 investeerde Acer $240 miljoen in een joint venture met Texas Instruments en China Development Corporation, een Taiwanese ontwikkelingsbank. De coöperatieve onderneming bouwde de eerste DRAM-fabriek (dynamic random access memory) van Taiwan. De helft van de produktie werd verkocht aan Acer, de andere helft werd op de wereldmarkt afgezet. Sommige waarnemers in de sector juichten het project toe omdat er op de wereldmarkt voor DRAM’s een tekort was ontstaan. Acer breidde ook de productiecapaciteit van zijn hoofdfabriek uit, gaf 36 miljoen dollar uit aan een wereldwijde marketingcampagne en deed twijfelachtige overnames in de Verenigde Staten en Duitsland. Jagannath Dubashi van de Financial World was sceptisch over de vraag of de investeringen van het bedrijf zouden renderen, en merkte in haar verslag over het bedrijf in juli 1991 op dat “deze nieuwe agressiviteit zowel slecht getimed als onrealistisch lijkt”. Ze karakteriseerde de gedurfde stappen van het bedrijf zelfs als “een wanhopige gok.”

Op dat moment zou Shih de eerste zijn geweest om het met zo’n beoordeling eens te zijn. In januari 1992 bood hij aan ontslag te nemen bij het bedrijf dat hij had opgericht. De raad van bestuur van Acer wees Shih’s ontslag af, maar accepteerde drie maanden later de terugtrekking van Leonard Liu. Halverwege het jaar had Shih het dagelijks bestuur van Acer en haar Amerikaanse dochteronderneming hervat.

In plaats van zich door de tegenslag te laten intimideren, was Shih vastbesloten de toekomst van Acer in de PC-industrie te consolideren door het bedrijf om te vormen van de zoveelste OEM tot een van ’s werelds leidende computermerken. Hij zou dit doel bereiken via een aantal revolutionaire strategieën.

Nieuwe methoden versnellen de ommekeer in het midden van de jaren negentig

In een artikel in de Financial World uit 1995 vergeleek Shih de Taiwanese computerproductie met Chinese restaurants: “Chinees eten is goed en het is overal verkrijgbaar, maar het heeft geen uniform wereldwijd imago of consistente kwaliteit.” Hetzelfde gold voor personal computers; hoewel de meeste in Taiwan werden gemaakt, werden ze verkocht onder verschillende (voornamelijk Amerikaanse en Japanse) merknamen, met wisselende kwaliteitsniveaus. Shih wilde dat Acer meer zou gaan lijken op McDonald’s, het fastfoodrestaurant bij uitstek dat kon bogen op een sterk merkimago en strenge kwaliteitsnormen.

Deze unieke paradigmaverschuiving vereiste een complete herziening van het productie- en distributieschema van Acer. In plaats van computers in Taiwan te assembleren, zoals het bedrijf meer dan tien jaar lang had gedaan, begon het met het verschepen van onderdelen naar 32 locaties over de hele wereld voor assemblage. Shih vergeleek computeronderdelen zoals behuizingen, toetsenborden en muizen met basisproducten als ketchup en mosterd, die langzaam konden worden verzonden en voor onbepaalde tijd konden worden opgeslagen. Hij vergeleek het moederbord, dat moest zijn voorzien van de “meest verse” technologie, met het vlees van een sandwich. Het moederbord werd vanuit Taiwan per vliegtuig naar elke assemblageoperatie verzonden. Tot slot vergeleek Shih de CPU en de harde schijf met “zeer dure kaas: we proberen ze lokaal te kopen”. Shih’s toepassing van deze unieke strategie leverde hem de bijnaam “de Ray Kroc van de pc-industrie” op.

Bedrijfsperspectieven:

Acer behoort tot de top vijf van leveranciers van merk-pc’s ter wereld en ontwerpt en verkoopt gemakkelijke, betrouwbare IT-oplossingen die mensen in staat stellen hun doelen te bereiken en hun leven te verbeteren.

Dit productieschema bespaarde op transportkosten en stelde Acer in staat de meest up-to-date (Shih noemde het graag de “meest verse”) beschikbare technologie toe te passen. In Acer-taal betekende “fris” innovatief. Acer was niet tevreden met goedkope imitaties van de technologie van andere bedrijven, maar bleef op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen in de sector. In 1992 bracht het bedrijf een UNIX-systeem voor meerdere gebruikers op de markt, alsmede 386- en 486-pc’s. In dat jaar werd ook een internationaal service- en ondersteuningsnetwerk geïntroduceerd, een essentieel onderdeel van elk succesvol PC-bedrijf in de jaren negentig. In 1993 onthulde Acer een nieuwe PC met een RISC-chip (reduced instruction-set computing) en de meest recente versie van het besturingssysteem Windows van Microsoft.

Shih hoopte het “fast food”-concept helemaal naar het detailhandelsniveau te brengen, zodat klanten computers op maat konden bestellen met randapparatuur en geheugencapaciteit die specifiek op hun behoeften waren afgestemd. Acer testte dit concept in een eigen winkel in Taipei. Het leek erop dat Acer niet dichter bij McDonald’s-achtige service kon komen: er verliepen slechts twee uur tussen het moment dat een systeem werd besteld en het moment dat het werd opgestart.

Shih’s “global brand, local touch”-strategie was nauw verwant aan het “fast food”-distributieconcept. In plaats van een reeks centraal gecontroleerde buitenlandse dochterondernemingen op te richten, richtte Acer een netwerk van vrijwel autonome filialen op, vergelijkbaar met een franchisesysteem voor fast food. Elk van deze filialen werd beheerd door een groep plaatselijke bewoners die productconfiguraties, prijsstrategieën en promotieprogramma’s vaststelden op basis van nationale of regionale voorkeuren. Het filiaal zou gewoonlijk slechts één Taiwanees in dienst hebben om de communicatie tussen de organisaties te vergemakkelijken. Sales & Marketing Management karakteriseerde het systeem als een “revolutionair afscheid van het traditionele hiërarchische model van wereldwijde filialen en dochterondernemingen die verslag uitbrengen aan een hoofdkantoor”. In plaats daarvan was het “een gemenebest van onafhankelijke bedrijven, slechts verenigd in hun toewijding aan een gemeenschappelijke merknaam en een gemeenschappelijk logo.”

Door deze strategie kreeg elk Acer-filiaal de schijn van een lokaal bedrijf, een imago dat verscheidene voordelen met zich meebracht. Het belangrijkste was misschien wel dat de Taiwanese wortels van Acer erdoor werden gebagatelliseerd. Ondanks de grote vooruitgang die het land heeft geboekt op het gebied van kwaliteit, bleef “made in Taiwan” bij veel consumenten een negatieve connotatie hebben. Hoewel Shih trots was op de erfenis van zijn bedrijf, vonden individuele filialen het vaak efficiënt om dat aspect van het bedrijf minder te benadrukken.

Bij de globalisering van Acer werd gebruik gemaakt van een derde strategie die was ontleend aan een Aziatisch schaakspel met de naam “Go”. In plaats van zich rechtstreeks op de grootste en belangrijkste computermarkten ter wereld te begeven, veroverde Acer de omliggende markten voordat het zijn intrede deed in de Verenigde Staten. Zo vestigde Acer zich als leider op minder fel bevochten markten in Latijns-Amerika, Zuidoost-Azië en het Midden-Oosten. Tegen 1995 was het het best verkopende computermerk in Mexico, Bolivia, Chili, Panama, Uruguay, Thailand en de Filippijnen, om nog maar te zwijgen van Taiwan.

Deze combinatie van tactieken werkte snel en goed, waardoor veel van Acer’s eerder bekritiseerde stappen gerechtvaardigd werden. In 1993 boekte Acer een recordwinst van $75 miljoen; 43% van het netto resultaat van dat jaar was afkomstig van de DRAM-joint venture, die door sommige waarnemers wordt beschouwd als “de meest efficiënte in de DRAM-industrie”. Van 1994 tot 1995 steeg Acer van de 14e naar de negende plaats onder de grootste computerproducenten ter wereld, en overtrof daarmee Hewlett-Packard, Dell en Toshiba. De totale omzet steeg in 1994 tot 3,2 miljard dollar en het nettoresultaat steeg tot 205 miljoen dollar, waarmee Acer America voor het eerst in de jaren negentig jaarwinst boekte.

Strategieën voor het midden van de jaren negentig en daarna

In het midden van de jaren negentig begon Acer de productie en assemblage te globaliseren door in 1994 in Maleisië een fabriek voor toetsenborden en monitoren te bouwen. Het bedrijf plande een moederbord- en CD-ROM-fabriek op de Filipijnen en hoopte productie op te zetten in Argentinië, Chili, Thailand, Dubai, Zuid-Afrika, Brazilië, India, de Volksrepubliek China en de voormalige Sovjet-Unie.

In 1994 onthulde Shih een plan om Acer tegen het eind van de 20e eeuw te “deconstrueren” in 21 beursgenoteerde bedrijfseenheden. Acer Inc. zou eigenaar blijven van 19 tot 40% van de aandelen van de bedrijven, maar Shih hoopte dat hun onafhankelijke status de afzonderlijke eenheden in staat zou stellen doeltreffender te concurreren door ondernemerschap te vergemakkelijken, onderzoek en ontwikkeling te stimuleren en fondsen te werven via aandelen- en obligatie-emissies. Michael Zimmerman van PC Week speculeerde over een andere mogelijke motivatie achter het plan, dat intern bekend stond als “21-in-21”. In zijn stuk over Acer van juni 1994 merkte hij op dat “het scheiden van de divisies Shih ook de mogelijkheid zal bieden om met pensioen te gaan en, zoals een waarnemer zei, “zijn nalatenschap intact te laten” door de toekomst van zijn geesteskind niet op het spel te zetten voor een opvolger.” Shih vertelde PC Week dat hij “verwacht zich in 1999 terug te trekken uit Acer en het personeelsbestand”.

Acer Computer International, de Aziatisch-Pacifische distributeur van het bedrijf, had zijn eerste beursgang in september 1994. De beursgang van ongeveer 55 miljoen dollar werd 20 maal overtekend. Spin-offs van Acer Peripherals, de producent van toetsenborden en monitoren, en Acer Sertek, het Taiwanese distributiebedrijf, waren gepland voor 1996. De aandelen in Acer America en bepaalde Latijns-Amerikaanse activiteiten zouden in 1997 op de veiling gaan.

Kerngegevens:

1976: Multitech International wordt opgericht door Stan Shih en vier anderen. 1981: Multitech wordt omgedoopt tot Acer, Inc. 1983: Acer begint met de productie van PC-klonen. 1988: Acer Incorporated gaat naar de beurs. 1991: Acer boekt zijn eerste verlies. 1994: Acer Computer International (distributeur Azië-Stille Oceaan) voltooit haar eerste openbare aanbieding (beursgang). 1995: Acer is het best verkochte PC-merk in Mexico, Bolivia, Chili, Panama, Uruguay, Thailand, de Filippijnen en Taiwan. 1996: Acer breidt uit naar consumentenelektronica. 1998: Het bedrijf wordt gereorganiseerd in vijf eenheden. 2000: Acer herstructureert en splitst verschillende bedrijfseenheden af; contractproductie gaat over in Wistron Corporation. 2003: Acer wordt ’s werelds op vier na grootste pc-fabrikant. 2005: Stan Shih gaat met pensioen; J.T. Wang wordt benoemd tot CEO en Gianfranco Lanci wordt president.

The Economist meldt dat de inkomsten van Acer met 75 procent zijn gestegen van 3,2 miljard dollar in 1994 tot 5,7 miljard dollar en dat Shih hoopt dat cijfer tegen 1999 tot 15 miljard dollar op te trekken via uitbreiding op het gebied van consumentenelektronica, waaronder televisies en faxapparaten. De wereldwijde verkoop nam toe, maar de prestaties van Acer bleven achter op de Amerikaanse markt als gevolg van de hevige concurrentie van rivalen met een sterkere merkpositionering.

Acer America werd zowel in 1996 als in 1997 gereorganiseerd in een poging het tij van de verliezen te keren. In 1997 verloor Acer Amerika 141 miljoen dollar. Dit had een aanzienlijke invloed op het resultaat van het bedrijf, omdat op dat moment een derde van de activiteiten van Acer Inc. in Noord-Amerika plaatsvond. Haar PC’s met merknaam stonden op de negende plaats wat betreft verkoop op de Amerikaanse PC-markt. Datzelfde jaar kocht Acer America de notebooksector van Texas Instruments.

Op wereldschaal maakte Acer een ommekeer door; de nettowinst bedroeg in 1997 115 miljoen dollar, 22 procent meer dan het jaar daarvoor. In dat jaar sloot Acer belangrijke partnerschappen met IBM en Apple voor de productie van PC’s. Op dat moment had het bedrijf wereldwijd 37 assemblagelocaties, maar geen productie buiten Azië. Later dat jaar opende het bedrijf zijn eerste productiefaciliteiten buiten Azië, in Mexico, om de verzendtijd naar de Latijns-Amerikaanse en Noord-Amerikaanse markten te verkorten. Eind 1998 was Acer het topmerk in Zuid-Afrika, Mexico en verscheidene andere opkomende markten.

Terwijl Acer haar inspanningen met succes op de opkomende markten had geconcentreerd, waren de bedrijfsleiders nog steeds ontevreden over de zwakke prestaties van het bedrijf in de Verenigde Staten en Europa. In de Verenigde Staten daalde het aandeel van Acer op de PC-markt van 5,4% van de PC-verkopen in 1995 tot 3,2% eind 1998. In een poging iets van dat marktaandeel terug te winnen, plande Acer America een stroomlijning van de activiteiten naar minder gecompliceerde systemen voor scholen, overheden en bedrijven.

In 1998 reorganiseerde Acer in vijf groepen – Acer International Service Group, Acer Sertek Service Group, Acer Semiconductor Group, Acer Information Products Group, en Acer Peripherals Group. Twee jaar later leek deze bedrijfsherstructurering geen significante impact te hebben gehad op het bedrijf als geheel, en de aandelenkoersen daalden. Shih herstructureerde opnieuw. Om een eind te maken aan de klachten van klanten dat Acer concurreerde met zijn eigen producten en om de concurrentie tussen de merkproducten en de contractproducten te verminderen, splitste Shih het contractbedrijf af en doopte het om tot Wistron Corporation. De herstructurering resulteerde in twee primaire eenheden: de verkoop van merkproducten en de contractproductie. De herstructurering leidde er ook toe dat Acer een aantal kleinere activiteiten afsplitste, waaronder halfgeleiderontwerp, consumentenelektronica en beeldschermen met vloeibare kristallen.

Vroegere tekenen wezen erop dat de afsplitsingsstrategie goed had gewerkt, met name in Europa, waar Acer een populair pc-merk werd. In 2003 steeg de omzet van het bedrijf met 48 procent tot 4,6 miljard dollar, en hielp Acer Toshiba en NEC in Japan te overtreffen, waardoor het de op vier na grootste fabrikant van pc’s ter wereld werd.

Acer had ook gekozen voor een meer gerichte “kanaal”-benadering van de distributie. In plaats van een gelaagde strategie te volgen, vereenvoudigde de onderneming het verkoop/distributieproces door directe verkoop af te schaffen en nauwere werkrelaties met dealers en distributeurs te bevorderen. Acer richtte zich ook op de verkoop aan ondernemingen via distributeurs in plaats van te proberen de verkoop bij individuele consumenten binnen te halen.

De herstructurering, gecombineerd met de 100 % op het distributiekanaal gerichte strategie, deed het succes van Acer op de Europese markten toenemen. Acer paste dezelfde kanaalstrategie toe in de Verenigde Staten, waar de verkoopcijfers uiteindelijk een ommekeer begonnen te vertonen, zozeer zelfs dat Acer America op koers lag om tegen eind 2004 break-even te draaien. Acer America had sinds begin 2000 ook hard gewerkt aan de versterking van de productondersteunende diensten.

Tegen het einde van 2004 waren de ranglijsten in het voordeel van Acer. In Europa was Acer in het tweede kwartaal van 2004 nummer twee in de verkoop van PC-merknamen. In het derde kwartaal was Acer het grootste PC-notebookmerk in Italië en Duitsland, de grootste PC-markten van de regio. Acer was ook opgeklommen tot nummer drie in het volume van de PC-verzending naar de gehele pan-Europese markt, met inbegrip van het Midden-Oosten en Afrika.

Gianfranco Lanci, die het succes van Acer in Italië en vervolgens in heel Europa had overzien en georkestreerd, begon de activiteiten op de Amerikaanse markt te leiden. Lanci werd president van Acer, en president J.T. Wang werd bevorderd tot CEO, terwijl Stan Shih van plan was met pensioen te gaan. Na een aantal jaren te hebben uitgesteld, kondigde Shih uiteindelijk zijn aanstaande pensionering aan, in de overtuiging dat zijn bedrijf in goede handen was en zich in een positie bevond om verder te groeien.

Voor 2005 verwachtte het bedrijf dat zijn wereldwijde omzet met 30 tot 40 procent zou stijgen. De leiders van Acer hoopten de op twee na grootste pc-fabrikant ter wereld te worden door Fujitsu Siemens Computers en IBM voorbij te streven. Om dat doel te bereiken, wilde Acer de marktpenetratie van desktopcomputers verder uitbreiden. Op dat moment was de verkoop van notebook-pc’s goed voor 58% van de winst van Acer. Het bedrijf voelde zich comfortabel met zijn leidende aanwezigheid in Azië en Europa en was klaar om zich te positioneren om de verkoop in China en Noord-Amerika op te voeren en de concurrentie aan te gaan met rivalen Dell en Hewlett Packard.

Belangrijkste dochterondernemingen

Belangrijkste concurrenten

Dell Inc.Fujitsu Siemens Computers (Holding); Hewlett-Packard Company; NEC Corporation.

Verder lezen

“Acer Chairman to Retire,” Asia Pacific Telecom, oktober 2004, p. 19.

“The Acer Group,” Los Angeles Business Journal, 2 september 1991, p. S10.

“Acer Ranked No. 3 in Pan-Europe Computer Market in 3Q,” Asia Africa Intelligence Wire, 26 oktober 2004.

“Acer Reorganisizes into Five Units,” Computer Dealer News, 17 augustus 1998, p. 8.

“Bits and Bytes,” Economist, 9 maart 1996, p. S20.

Brennan, Laura, “High-Tech Union Shatters Merger Myth: Acer, Altos Upbeat on Profits, Channels,” PC Week, 4 maart 1991, p. 123.

Burke, Steven, “Acer on the Move,” Computer Reseller News, 8 november 2004, p. 31.

“Business Briefs: Acer Slims Down,” Infoworld, 18 december 2000, p. 16.

Chong, Lim, “Ace of Acer,” New Straits Times (Maleisië), 18 december 2003.

“Computerreus Acer voorspelt stralend 2005,” Newsday.com, 10 november 2004.

DiCarlo, Lisa, “Acer to Expand Beyond PCs,” PC Week, 22 april 1996, p. 125.

Einhorn, Bruce, “Acer: How Far Can It Ride This Hot Streak?” Business Week, 17 mei 2004, p. 52.

–, “For Acer, a Bad Year Turns Brutal,” Businessweek Online, 15 januari 2001.

Engardio, Pete, “For Acer, Breaking Up Is Smart to Do,” Business Week, 4 juli 1994, p. 82.

Engardio, Pete, and Neil Gross, “Acer: Up from Clones-and Then Some,” Business Week, 28 juni 1993, p. 54.

Hamm, Steve, “Ace in the Hole,” PC Week, 13 juni 1994, p. A1.

“High-Tech Union Shatters Merger Myth: Acer, Altos Upbeat on Profits, Channels,” PC Week, 4 maart 1991, p. 123.

Huang, Charlene, “Acer Group Plans Major Leap in PC Market,” Electronics, 23 januari 1995, p. 13.

“Inferiority Complex,” Economist, 1 februari 1992, p. 78.

Kovar, Joseph F., “Acer’s Channel Strategy Pays Off,” Computer Reseller News, 8 november 2004, p. 6.

Kraar, Louis, “Acer’s Edge: PCs to Go,” Fortune, 30 oktober 1995, p. 186.

Kunert, Paul, “Can Acer Play Another Ace?” Microscope, 23 augustus 2004, p. 1.

Lazlo, J.J., “Electronics Industry 1995 Far East Review,” PaineWebber Inc., 2 januari 1996.

Mantel, Kimberly, and Carol Wei, “The Datamation 100: Acer Inc,”Datamation, 1 september 1992, p. 89.

Moore, Jonathan, “Stan Shih’s Moment of Truth at Acer,” Business Week, 12 oktober 1998.

Moore, Jonathan, Peter Burrows, and Joan Oleck, “Acer Scales Back Its Aspirations,” Business Week, 26 oktober 1998, p. 8.

Morris, Kathleen, “The Disintegration Model,” Financial World, 20 juni 1995, p. 32.

Shapiro, Don, “Ronald McDonald, Meet Stan Shih,” Sales & Marketing Management, november 1995, p. 85.

“Stan Shih, Acer,” Computer Reseller News, 7 juni 2004, p. 62.

“Stan Shih: De standaard zetten; Voorzitter, Acer, Inc, Taiwan,” Business Week, 12 juli 2004, p. 62.

Tanzer, Andrew, “The Great Leap Forward,” Forbes, 15 april 1991, p. 108.

–, “Made in Taiwan,” Forbes, 26 februari 1996, p. 134.

“TI entert Taiwan Venture to Make DRAMs,” Electronic News, 15 mei 1989, p. 1.

Whelan, Carolyn, “Why Acer Lags in the U.S.,” Electronic News (Noord-Amerika), 29 juni 1998, p. 1.

Whiting, Rick, “Getting Acer Back on Track,” Electronic Business, februari 1993, p. 76.

-April Dougal Gasbarre

-update: Susan B. Culligan