De huidige beroepsbevolking in Amerika is polariserend – er zijn veel oudere werknemers (die snel verouderen), veel jongere, en minder mensen in het midden. Dat is een legitieme uitdaging voor het management. Er zijn snelle veranderingen in het werk die leiden tot tekorten aan vaardigheden en klachten van managers dat ze niemand hebben om vacatures in te vullen.
Wanneer een sleutelpositie voor enige tijd onvervuld blijft, kunnen belangrijke beslissingen niet worden genomen en worden kritieke activiteiten vertraagd. Vaak is het moeilijk om aan de verwachtingen van de klant te voldoen of deze te overtreffen, om de concurrentie met succes het hoofd te bieden, of om door te gaan met inspanningen die van cruciaal belang zijn op lange termijn. Er zijn ook andere algemene uitdagingen – verminderde loyaliteit onder werknemers, toegenomen verloop van geïdentificeerde opvolgers en high performers, toegenomen verloop in leidinggevende posities, en een tekort aan toekomstige leiders.
Het behouden van leiderschapstalent is zowel een strategische als economische noodzaak. U kunt uw strategie niet uitvoeren zonder het juiste leiderschap. Vanwege deze kwesties is er een verhoogd gevoel van urgentie over opvolgingsplanning. Hoe zeker uw toekomst ook lijkt, nu is het tijd om maatregelen te nemen om de gaten te dichten die we de komende jaren zullen moeten dichten. Een opvolgingsplan kan organisaties helpen een concurrerende strategie te voeren, waarden te versterken en hun toekomst met succes veilig te stellen.
Om uw opvolgingsinspanning te richten:
- Heb een duidelijke visie op waar het bedrijf naar toe gaat. Afhankelijk van uw groeidoelstellingen en -plannen hebt u morgen wellicht andere leiders nodig dan die u nu hebt. Leidinggevenden hebben de neiging om te zoeken naar mensen die hen aan zichzelf doen denken, dus in plaats daarvan is het het beste om kritisch na te denken over toekomstige behoeften en wie daar het beste op kan inspelen. De focus moet liggen op het ontwikkelen van leiders die de organisatie kunnen leiden zoals die zal zijn, niet zoals die nu is. Successieplannen moeten nauw verbonden zijn met de bedrijfsstrategie.
- Creëer een leiderschapspool. Ontwikkel een pool van kandidaten met een hoog potentieel die klaar zijn om een verscheidenheid aan leiderschapsverantwoordelijkheden op zich te nemen. Goed leiderschap komt meestal niet voort uit gespecialiseerde expertise. Het verwerven van een breed scala aan ervaringen stelt leiders in staat een dieper, rijker begrip van de organisatie als geheel te ontwikkelen.
- Maak uw tijdsinvestering in opvolgingsplanning de moeite waard. Voert u elk jaar dezelfde discussies over dezelfde mensen om er vervolgens achter te komen dat ze niet dichter bij hun opvolging komen? Successieplanning is een zinloze inspanning tenzij het werkt op basis van een werkende, evoluerende gids voor de ontwikkeling van werknemers. Werp een breed net uit in de hele organisatie bij het identificeren van leiderschapspotentieel, en u zult misschien verrast zijn door het talent dat al in het bedrijf aanwezig is. Ook de criteria waarop u het potentieel beoordeelt, moeten objectief en eerlijk zijn. Elk teamlid moet weten wat er nodig is om als toekomstig leider te worden beschouwd.
- Zorg voor echte ontwikkeling voor echte mensen. Mensen leren door te doen. De wereldwijde primaire methodologie voor het gelijktijdig ontwikkelen van leiders, het bouwen van teams, en het verbeteren van organisatorische capaciteiten is Action Learning. Ontwikkeling door te werken aan echte, belangrijke en dringende bedrijfsproblemen is transformerend.
De voordelen van opvolgingsplanning
In een zeer praktische zin is het ontwikkelen en behouden van leiderschapstalent zowel een strategische als economische noodzaak. Door posities intern in te vullen, kunt u de tijd verkorten die nodig is om bekwaamheid te bereiken, de aanwervingskosten beperken en het verloop als gevolg van een slechte fit met uw organisatiecultuur elimineren.
Daarnaast komen de bedrijfsresultaten. Toekomstige levensvatbaarheid en prestaties vereisen “de juiste mensen op de juiste plaats op het juiste moment”. U moet dus voortdurend gekwalificeerde pools van kandidaten ontwikkelen die klaar staan om kritieke posities in te vullen en klaar staan om in te vallen als er sprake is van ongepland verlies van belangrijke leiders. De kosten en het organisatierisico blijven stijgen voor externe zoekopdrachten. Zelfs als u iemand vindt met de juiste kwalificaties, is het mogelijk dat u niet inziet dat de persoon niet bij de cultuur past. Door leiderschapsposities intern in te vullen, bespaart u op wervingskosten, aanlooptijd en productiviteitsverlies.
Effectieve planning van de opvolging zorgt voor een verbeterde en gerichte ontwikkeling van werknemers, wat leidt tot een beter moreel en een grotere betrokkenheid van werknemers, een hogere productiviteit van het personeel en een snellere verwezenlijking van doelstellingen. En met zoveel leiders die van plan zijn met pensioen te gaan, stelt proactieve kennisoverdracht organisaties in staat de vaardigheden en competenties van medewerkers die met pensioen gaan te identificeren en vast te leggen, zodat ze gekwalificeerde opvolgers kunnen ontwikkelen en soepele overgangen kunnen faciliteren.
Dit alles betekent een aanzienlijk rendement op de investering en betere bedrijfsresultaten.
Jo Moore, SVP Organizational Development Services bij Caliper Corporation, is een ervaren consultant en bedrijfsleider wiens focus ligt op het afstemmen van menselijk kapitaal op de doelen en strategie van haar klantorganisaties. Haar expertise omvat strategische leiderschapsontwikkeling, action learning methodologieën, opvolgingsplanning en management, teamontwikkeling en executive coaching.
Haar carrière begon bij IBM, waar ze management- en leiderschapsposities bekleedde in verschillende bedrijfssectoren. Daarnaast was zij verantwoordelijk voor de ontwikkeling en implementatie van het eerste Executive Briefing Center in New York City ter ondersteuning van de activiteiten van Fortune 100-bedrijven. Ze heeft een succesvolle staat van dienst als consultant voor klanten als Microsoft, Johnson & Johnson, en Goldman Sachs.