Onder kennisbehoud wordt verstaan het vastleggen van kennis in de organisatie, zodat deze later kan worden gebruikt. In een vorig hoofdstuk over organisatorisch geheugen, definieerden Walsh en Ungson (1991) vijf kennisopslagplaatsen, namelijk individuen, cultuur, transformaties (d.w.z. procedures & geformaliseerde systemen), structuren (d.w.z. formele en informele netwerken), en externe activiteiten. Dit is waar kennis kan bestaan of worden bewaard in een organisatie. In dit deel zijn we geïnteresseerd in de managementkant, om de vraag te beantwoorden: Hoe kan het management het behoud van (cruciale) kennis bevorderen?
Het vaakst hoort men over kennisbehoud in de context van het verlies van sleutelfunctionarissen en het gebruik van technieken zoals exit-interviews om te proberen hun kennis vast te leggen. In werkelijkheid moet kennisbehoud worden geïntegreerd in de manier waarop de organisatie functioneert en moet het beginnen lang voordat een belangrijke werknemer op het punt staat te vertrekken. Hoewel het als cruciaal wordt beschouwd voor het succes van de organisatie op de lange termijn, hebben maar weinig organisaties formele strategieën voor kennisbehoud (Liebowitz 2011).
Een kennisbehoudstrategie als onderdeel van kennismanagement (KM) identificeert de kennisbronnen die gevaar lopen en behouden moeten worden, en implementeert vervolgens specifieke initiatieven om deze bronnen binnen het bedrijf te houden. Net als de meeste andere KM-gerelateerde processen en strategieën, hangt succes af van het succesvol delen van kennis en het hebben van een & lerende organisatiecultuur.
Afgezien van de meer algemene kennisdelingsinitiatieven die een bedrijf kan gebruiken – b.v. ondersteuning van formele & informele kennisnetwerken (sociale gebieden, sociale media, vergaderingen, bedrijfsfuncties, kennisbeurzen, expertise locator, etc.), het veranderen van de organisatiecultuur, etc. – voorbeelden van tools & technieken die specifiek kunnen worden ingezet voor kennisbehoud zijn onder meer (aangepast uit Smith 2007, Liebowitz 2009, en Liebowitz 2011):
- Implementeren van beloningsstructuren om het delen van belangrijke kennis aan te moedigen.
- Gebruik van projectteams en cross-functionele projectteams.
- After-action reviews.
- Storytelling.
- Mentorprogramma’s &job shadowing.
- Interviews & exit-interviews.
- Jobrotation.
- Handleidingen bedrijfsprocedures/-processen.
- Het benutten van de kennis van gepensioneerden.
Kennisbehoudstrategie
Doan et al. (2011) identificeren drie basisvragen die moeten worden gesteld wanneer kennisbehoud wordt overwogen:
- Welke kennis kan verloren gaan?
- Wat zijn de organisatorische gevolgen van het verlies van die kennis?
- Welke acties kunnen worden ondernomen om die kennis te behouden?
Uitbreidend op deze vragen, kan men een aantal concrete stappen schetsen die nodig zijn bij het formuleren van een kennisbehoudstrategie:
Stap 1: Begrijp uw risicofactor: Liebowitz (2011) identificeerde de volgende risico’s:
- De gemiddelde leeftijd van uw werknemers is hoog
- Het bedrijf heeft onvoldoende focus gelegd op:
- kennisvastlegging
- mentoringprogramma
- opleiding en ontwikkeling van werknemers
- Informatie is moeilijk te vinden of is vaak misplaatst.
- Er is weinig informele communicatie in de organisatie.
- Veel goed geïnformeerde medewerkers verlaten de organisatie.
Stap 2: Begrijp welke kennis kritisch is en focus hierop (Corney 2018) (lees meer hierover onder Kennisorganisatie & Assessment)
Stap 3: Formuleer een strategie aan de hand van de pijlers van kennisbehoud (Liebowitz 2009 & 2011): Kennisbehoud bestaat uit een breed scala aan instrumenten, sommige gemakkelijk en sommige moeilijk te implementeren. Liebowitz identificeert vier categorieën die alle initiatieven binnen kennisbehoud omvatten. Deze zijn:
- Erkenning en beloningsstructuur: Het management heeft de keuze om ofwel intrinsieke motivatoren (d.w.z. die het werk zelf bevredigender maken, zoals lof of erkenning) ofwel extrinsieke motivatoren (d.w.z. die voordelen bieden die niets met het werk te maken hebben, zoals geld) te gebruiken (Gamelgaard 2007). Hierbij moet rekening worden gehouden met zowel organisatorische als nationale culturele factoren (Gamelgaard 2007), maar over het algemeen blijken intrinsieke motivatoren het meest effectief en het langst werkzaam te zijn (Gamelgaard 2007 & Liebowitz 2009). Een combinatie van beide is echter meestal de juiste weg.
- Directionele kennisstroom: Het opzetten van een tweerichtingsysteem van kennisvastlegging, waarbij kennis niet alleen wordt doorgegeven van de senior medewerker aan de junior medewerker, maar ook vice versa.
- Personalisatie en codificatie: Personalisatie verwijst naar het verbinden van mensen en omvat tools zoals mentoring, jon rotation, kennisbeurzen, communities, enzovoort, terwijl codificatie tools omvat zoals after action reviews, verschillende kennisopslagplaatsen, lessons learned systemen, enzovoort. (Liebowitz 2009).
- De gouden parel: Het terugbrengen van belangrijke gepensioneerden in verschillende hoedanigheden. Dit omvat herplaatsingsprogramma’s, consultancy, deeltijdwerk, tijdelijke banen, enz. (Corporate Executive Board 2005). Het gebruik van een gefaseerd uittredingssysteem (bv. verlof – deeltijdwerk – toevallige herplaatsing) kan ook helpen om een belangrijke werknemer langzaam te verliezen en al zijn belangrijke kennis geleidelijk aan de organisatie over te dragen (Corporate Executive Board 2005).
Succesfactoren en DO’s en DON’Ts van KR
Doan et al. (2011) komen, na een uitgebreide review van de kennisbehoudliteratuur, tot de volgende belangrijkste succesfactoren:
- Top management support
- Kennis retentie strategie
- Leercultuur
- Human resource practices (aangezien kennis in mensen huist, is kennisretentie nauw verbonden met HR-praktijken, waaronder werving, opleiding, beloningen en prestatiemanagement)
- Tools voor informatie- en communicatietechnologie
Op vergelijkbare wijze schetst Corney (2018) enkele basis DO’s en DON’Ts van kennisbehoud:
- Niet vastleggen “voor het geval dat”. Dit leidt tot opslagplaatsen van ongebruikte informatie.
- Zorg ervoor dat je je richt op het vastleggen van Kritische Kennis, d.w.z. kennis waar de organisatie zonder zou worstelen.
- Bied hen bij vertrek de kans om “een erfenis achter te laten” in een alumni netwerk.
- Zorg ervoor dat kennisbehoud en -vastlegging de “way we do things around here” is en dat het deel uitmaakt van elk werkproces en in alle fasen van de arbeidscyclus.
2012 – Updated 2018