Must-Have Kwaliteiten voor Effectief Leiderschap

“De grootste leider is niet noodzakelijkerwijs degene die de grootste dingen doet. Hij is degene die de mensen zover krijgt om de grootste dingen te doen.” – Ronald Reagan

Ik werd onlangs wakker met het besef dat ik al meer dan een jaar leiding geef aan een team. Wat ooit heel vreemd en ontmoedigend was, is nog steeds een werk in uitvoering, maar voelt op de een of andere manier beheersbaar. Zelfs, vertrouwd.

Als ik nadenk over mijn evolutie in leiderschap, kan ik het niet helpen om aan de begindagen te denken; toen ik nog “geen idee had wat ik aan het doen was”. Wat opvalt, is de problematische perceptie van leiderschap waarmee ik begon, ontleend aan patroon-matching van de “leiders van onze tijd” (denk aan Musk, Jobs, enz.).

Ik had ten onrechte visionairs verward met leiders.

Ik heb nu geleerd dat wanneer deze twee synoniem zijn, een ongelooflijk krachtige dynamiek wordt ontgrendeld, maar ook dat deze twee eigenschappen net zo gemakkelijk wederzijds exclusief kunnen zijn.

Dit besef heeft me ertoe gebracht me verder af te vragen: “Welke andere misvattingen kunnen er zijn over leiderschap?”. Dit artikel is mijn kijk op precies dat. Maar eerst een verhaal:

Being Handed Opportunity

Sommige van mijn lezers weten al dat ik leiding geef aan een team van Publications. Tot nu toe is dit een van de meest geweldige kansen die ik heb gekregen. Wat velen niet weten, is dat ik op de rijpe leeftijd van 24 jaar aan het hoofd kwam te staan van dit team van 20 personen. En toen ik dit team begon te leiden, was ik veruit de jongste van de groep.

Velen van mijn nieuwe teamgenoten hadden een decennium (of twee) voorsprong op mij, en hoe graag ik ook wilde geloven dat leeftijd slechts een getal was, ik kon de bezorgdheid voelen. Maar hoe kon ik het ze kwalijk nemen? Nu ik op de “bestuurdersstoel” zat, voelde ik me ook een bedrieger.

Hier gaat het om: als je in een positie komt waarin niemand aanneemt dat je weet wat je doet, moet je veel harder werken om te bewijzen dat je het wel weet.

Dus, ik erkende dat als ik niet alle antwoorden had, ik ze beter kon vinden.
Wat ik me toen niet realiseerde, was dat alleen al het erkennen dat ik niet als leider geboren was en dat ik een betere leider zou moeten worden – net als elke andere vaardigheid in het leven – een enorme stap in de goede richting was. Maar dat op zich leidde me naar een kruispunt, of beter gezegd, een vraag: wat maakt een goede leider?

What Makes a Good Leader?

Het internet staat vol met advies voor mensen net als ik, op zoek naar zoekopdrachten als “wat maakt een goede leider” (SV: 3600), “hoe word je een goede leider” (SV: 9900), en “kwaliteiten van een goede leider” (SV: 10500).

Helaas zijn veel van de resultaten gemakkelijk te verwerken, maar moeilijk te verwezenlijken. Bijvoorbeeld, hoe wordt iemand precies een “groot communicator”? Wat ik vooral lastig vind aan deze adviezen, is dat ze volgens mij een heel beperkt beeld schetsen van effectief leiderschap.

Als ik terugdenk aan enkele van mijn beste managers, heb ik hun vermogen om leiding te geven nooit gelijkgesteld aan het altijd hebben van een glimlach op hun gezicht of het nooit aarzelen tijdens het leiden van een vergadering. Ook hun vermogen om “snel beslissingen te nemen” (of niet), het hebben van een drempel aantal jaren in de industrie (of niet), of de kracht van hun overtuiging (of niet), vaak niet gecorreleerd met hun leiderschap vermogen of potentieel. Deze gangbare conventies zijn overal op het Internet te vinden, maar eerlijk gezegd, kloppen ze niet altijd.

Dus toen ik angstig begon te leiden, koos ik voor een andere benadering. Ik maakte het mijn doel om te leren hoe je een goede leider bent, iteratief. Ik las psychologieboeken. Ik voerde discussies met collega-managers. Ik vroeg doelbewust om feedback van de mensen om mij heen. Ik probeerde de vaardigheden, attitudes en keuzes te destilleren die mijn vorige managers tot effectieve leiders maakten. Ik had goede en slechte managers gehad, maar ik wilde op zijn minst proberen de eerste te zijn.

Ik begon langzaam maar zeker te begrijpen dat er twee soorten leiderschap zijn: “Met instemming” en “met geweld”. En ook al wordt leiderschap vaak voorgesteld als een ingewikkelde praktijk die slechts weinigen werkelijk beheersen, het is in werkelijkheid gewoon een weergave van menselijk gedrag en samenwerking. Als je dat mist, val je onvermijdelijk in de “met geweld” emmer en zoals Napolean Hill ons herinnert in zijn boek Think and Grow Rich, “De geschiedenis is gevuld met bewijzen dat Leiderschap door Kracht niet kan standhouden”.

Meer dan een jaar en een paar struikelblokken later, heb ik nu een veel duidelijker beeld gevormd van hoe we in deze staat van instemming kunnen komen; de staat van effectief leiderschap.

De competente leider heeft geen “titel” nodig om hem het respect van zijn volgelingen te geven. – Napoleon Hill, Think and Grow Rich

Learning to Lead

In de kern geloof ik dat goed leiderschap voortkomt uit leren leiden. En om te leren leidinggeven, moeten drie belangrijke principes kloppen. Deze pijlers van goed leiderschap zijn niet noodzakelijkerwijs een afspiegeling van wat je vindt in de honderden lijstjes die op het web rondzwerven, maar ze zijn gebaseerd op de principes van interactie en verbinding – niet van macht – en daarom vind ik dat ze altijd waar moeten zijn.

Deze principes zijn ook niet-onderhandelbaar, dus eenmaal geïnternaliseerd, zal het juiste waardesysteem creëren om leiders naar de juiste acties te leiden. En met het Pareto principe in gedachten, geloof ik dat u uzelf in het hoogste percentiel van leiders kunt krijgen door eenvoudig het volgende gedrag te belichamen.

3 must-have effectieve leiderschapskwaliteiten

1. Heb nederigheid
2. Schrap elke agenda
3. Leid door invloed

Wanneer ik terugdenk aan werkelijk verbazingwekkende leiders, zijn er maar heel weinig dingen die waar lijken te zijn over alle die ik ben tegengekomen. En uiteindelijk is het hun onnatuurlijke vermogen om het beste in anderen naar boven te brengen, door oprecht te geven, nederig te zijn en te leiden door invloed.

Imagine a World

Voordat ik begin, wil ik duidelijk maken waarom ik goed leiderschap belangrijk vind (en waarom jij dat ook zou moeten vinden).

In het hart van de samenleving vinden we mensen. In het hart van het leven van mensen vinden we werk, en veel werk. De gemiddelde Amerikaan besteedt 90000 uur van zijn leven aan werk, maar 80% is ontevreden met zijn baan. Dat is meer dan een decennium van ononderbroken werken.

Het is geen nieuw concept dat bevredigend werk een gelukkigere samenleving creëert, terwijl niet bevredigend of giftig werk, de psyche vernietigt. Hoewel er veel ingangen die gaan in het maken van een baan stressvol of negatief, een slechte baas normaal gesproken bovenaan die lijst. In feite, 75% van de werknemers melden dat hun slechte baas het ergste deel van hun werkplek is.

Ik zou me graag een betere wereld voorstellen. Een waar goed leiderschap de norm is en waar “zoenen en schoppen” niet wordt getolereerd.

“We hadden hulp nodig om een wereld te creëren waarin slechte managers de uitzondering zijn, en de leercurve om een goede manager te worden niet zo hoog is.” – Ken Je Team

Om daar te komen, denk ik dat we een geactualiseerde kijk op effectief leiderschap nodig hebben die inhaakt op dit idee van constante iteratie. Leiderschap is nooit en mag nooit worden gezien als een vaardigheid waar mensen mee of zonder geboren worden.

En om toegang te krijgen tot deze ideale wereld, moeten onze organisaties hun prioriteiten herprioriteren.

Wij moeten een compassievol management vieren in plaats van de volgende eenhoorn die snel moet worden opgeschaald, tegen welke prijs dan ook. We moeten erkennen dat elke organisatie, hoe succesvol ook, bestaat uit duizenden mensen die de visie vooruit duwen. We moeten erkennen dat goede leiders mensen leiden, niet alleen een bedrijf.

Ik wil de toeters en bellen uit de boeken over leiderschap weglaten en het terugbrengen tot een paar eenvoudige principes, waarvan ik geloof dat ze ons naar dat ideaal leiden.

En met die wereld in gedachten, laten we erin duiken.

1.0 Nederigheid hebben

“Als ik ’s morgens wakker word, denk ik altijd aan drie dingen: Wat zijn mijn sterke punten, wat zijn mijn zwakke punten, en heb ik gisteren hard genoeg gewerkt?” – Eric Yuan, Zoom (Glassdoor #1 Rated CEO)

Signaling Trust

Toen ik begon met leidinggeven, was mijn eerste instinct om vertrouwen uit te stralen. Als ik niet altijd zelfverzekerd was, hoe zou mijn team dan vertrouwen in mij als leider kunnen hebben?

Ik heb nu geleerd dat zelfvertrouwen niet het centrale punt van optimalisatie voor leiders moet zijn. In plaats daarvan is de belangrijkste eigenschap van een goede leider nederigheid.

Humility wordt algemeen gedefinieerd als “een bescheiden of lage opvatting van het eigen belang; nederigheid”.

Als we de negatieve connotatie wegstrepen, is het gewoon het vermogen om jezelf objectief te zien; zowel je goede als je slechte leiderschapskwaliteiten. Hoewel je niet vaak leiderschapsboeken vindt die deze onderschatte eigenschap oproepen, zou ik willen stellen dat nederigheid de grootste troef van een leider is.

Waarom is dit?

Laten we beginnen bij de eerste beginselen:

1. Leider worden maakt je ideeën niet inherent meer of minder juist.
2. Leider worden maakt je niet inherent meer of minder bekwaam.

Wanneer je leider wordt, verandert er eigenlijk heel weinig. Zeker, je krijgt een mooie nieuwe titel om op je LinkedIn profiel te zetten en misschien een corporate credit card. Maar weet je wat er op dat moment niet verandert? Je vaardigheden. Je intelligentie. Je vermogen om fouten te maken.

Helaas, wanneer sommige mensen promotie krijgen, schiet hun zelfvertrouwen omhoog, ondanks dat er geen verandering in capaciteiten optreedt. Bovendien gebruiken veel mensen zelfvertrouwen als een signaalinstrument; een proxy voor het niveau van bekwaamheid.

Het is belangrijk te begrijpen dat zelfvertrouwen niet het bezit van vaardigheden belooft. En vertrouwen dat niet overeenkomt met het vaardigheidsniveau valt in twee categorieën uiteen: twijfel of misleiding. Beide worden schadelijk wanneer de delta tussen zelfvertrouwen en vaardigheid door anderen aan het licht wordt gebracht.

Een zelfverzekerde leider die niet over de vereiste vaardigheden beschikt, is veel slechter dan een nederig individu dat wel kan doorzetten. Er wordt vaak gesproken over het nemen van risico’s in leiderschap en ik zou eigenlijk zeggen dat het grootste risico dat een leider kan nemen extreme overmoed is en de hoop dat zijn team dat niet merkt. Door zelfvertrouwen te veinzen, breek je het vertrouwen tussen je team en geef je aan dat hun perceptie van jou belangrijker is dan een relatie gebaseerd op de realiteit. En aangezien het leiden van een team draait om invloed – niet om de illusie van controle – vernietigt u het weefsel daarvan.

Belangrijker nog is dat een leider zich in deze staat van overmoed afschermt van de mogelijkheid tot verbetering. De voorloper van bekwaamheid is bewustzijn en gerichte inspanning, maar overmoed blokkeert iemands vermogen om zelfs maar te erkennen dat er meer te leren valt.

“De moeilijkste onderwerpen kunnen worden uitgelegd aan de meest trage man als hij er nog geen idee van heeft gevormd; maar het eenvoudigste kan niet duidelijk worden gemaakt aan de meest intelligente man als hij er vast van overtuigd is dat hij al weet, zonder een schaduw van twijfel, wat er voor hem wordt gelegd.” – Leo Tolstoj

Het Tegengif

Net als zelfvertrouwen is nederigheid inderdaad ook een middel om een signaal te geven aan de wereld en aan zichzelf. Maar het grote verschil tussen nederigheid en zelfvertrouwen is dat nederigheid in feite gebonden is aan iemands kunnen.

Bemcheidenheid is het tegengif voor overmoedigheid. Met een juiste kijk op je kunnen, ontsluit je de deur om daadwerkelijk beter te worden.

En wanneer zij effectief beoefend wordt, stelt nederigheid leiders in staat om zichzelf objectief te zien; om te erkennen dat hun ideeën niet meer, maar ook niet minder, belangrijk zijn dan die van een ander. Door dit diepgaand te begrijpen, creëert u de juiste standaard voor de verstandhouding met uw team.

Humility is vertrouwen in wat je weet, niet dat je het weet. Het is geen volledig vertrouwen, maar een representatief vertrouwen – het enige type dat op de werkelijkheid is gebaseerd.

Nederige leiders weten dat ze niet over alle kennis of antwoorden beschikken en daarom luisteren ze actief om te leren. Ze kennen ook hun eigen beperkingen en dat zelfbewustzijn helpt hen om beter te worden. – Orly Maravankin

Humble Confidence

Alle leiders zouden moeten streven naar een nederig vertrouwen; het scherpste besef van hun ware capaciteiten. Nederig vertrouwen is in feite zelfrealisatie, terwijl de ware antithese van nederigheid ego of trots of arrogantie is, en misschien aan het ergste eind van het spectrum, waan.

Het mooie van nederigheid is dat het absoluut essentieel is voor het ontwikkelen van alle andere vaardigheden of kwaliteiten van effectief leiderschap.

Het zoeken naar feedback

Als nederigheid het tegengif is voor overmoed, dan is de partner in crime feedback.

Als een leider eenmaal het concept heeft omarmd dat hij niet altijd de antwoorden heeft, is het veel gemakkelijker om authentiek en kwetsbaar te zijn. Gebruik uw verlangen om te verbeteren als een troef, en neem uw team mee voor de rit.

“Advies zoeken is een vorm van machteloze communicatie die kwetsbaarheid uitdrukken, vragen stellen en aarzelend praten combineert.” – Geven en nemen

Sommige leiders schrikken ervoor terug om fouten te benadrukken of om directe feedback te vragen, om het beeld dat mensen van hen hebben als leider niet in gevaar te brengen. In tegenstelling tot deze overtuiging, is het vragen van feedback aan je team vaak een netto positief. Feedback is een van je sterkste punten als leider; goede leiders accepteren feedback, terwijl geweldige leiders er actief om vragen.

In feite is er een reeks onderzoeken genaamd het Pratfall-effect, dat suggereert dat het tentoonspreiden van een gebrek aan perfectie daadwerkelijk kan resulteren in meer vertrouwen en interpersoonlijke aantrekkingskracht, zolang je relatief competent bent.

Dus praat openlijk over je fouten! Weg met het stigma dat altijd gelijk hebben beter is dan altijd redelijk zijn. Omarm het transparante, niet verrassende en zeer menselijke feit dat je er soms een puinhoop van maakt, en dat je daar volledig van ontdaan bent. Per definitie, als je aan iets moeilijks werkt, zullen er fouten gemaakt worden. Als dat niet het geval is, neem je waarschijnlijk niet genoeg risico’s.

Leiders moeten leren om het concept van risico<>beloning te verteren, en om de fouten te accepteren die daarbij horen. En door transparant te zijn over deze fouten, zullen mensen je meer respecteren omdat je een open boek bent, in plaats van een vals zelfvertrouwen uit te stralen.

Die openlijke introspectie stelt uw team ook in staat effectiever te zijn, door hen een plaats aan de tafel te geven. Idealiter heb je een stel slimme, creatieve mensen aangenomen om bij te dragen aan de missie, niet om het alleen maar eens te zijn met jouw ideeën. De beste teams zijn dynamisch in hun denken en als je vastberaden bent over je eigen mening, belet je die dynamiek om te bloeien. Malcolm Gladwell verwijst naar dit concept in zijn boek Outliers, door ons eraan te herinneren dat “vliegtuigen veiliger zijn wanneer de minst ervaren piloot vliegt, omdat het betekent dat de tweede piloot niet bang zal zijn om zijn mond open te doen”. Hetzelfde geldt voor leiderschap, waarbij effectief teamleiderschap het hele team in staat stelt deel te nemen. Als je team bang is om zijn mond open te doen, kun je er zeker van zijn dat ze je er niet van zullen weerhouden een duikvlucht te maken.

Kortom, goed leiderschap komt van degenen die actief investeren in het leren hoe ze goed kunnen leiden, en zonder je team om input te vragen, zul je nooit weten of je in de goede richting gaat. Het zou zijn alsof je een product ontwerpt zonder met je gebruikers te praten. Hoewel het vaak gebeurt, slaagt het zelden.

2.0 Drop the Agenda

“Voordat je een leider bent, draait succes om het groeien van jezelf. Wanneer je een leider wordt, gaat succes alleen maar over het laten groeien van anderen.” – Jack Welch

Met de sterke basis van nederigheid, moet een goede leider de volgende stap zetten en elke agenda laten vallen die ooit kan hebben bestaan. Als individuele medewerker hebben mensen er vaak moeite mee dat hun werk wordt gezien of hun stem wordt gehoord. Maar als je eenmaal in een leiderschapsrol zit, gaat het niet meer om jou. Jouw rol is om het succes van je team voorrang te geven boven je eigen succes. Dat is het meest voorkomende dat nieuwe leiders missen: je nieuwe rol is niet gewoon een voortzetting van je oude. U moet uw prioriteiten volledig opnieuw afstellen.

En dit is precies wat ik bedoel met het schrappen van de agenda. Je prioriteiten omkeren, zodat je persoonlijk gewin niet langer bovenaan de totempaal staat. Als je dit niet doet, zul je nooit het vertrouwen bij je team kunnen wekken dat je nodig hebt.

Dus dan wordt de vraag, hoe creëer je vertrouwen bij je team?

Je moet ervoor zorgen dat je acties overeenkomen met je waarden.

Jeff Weiner, CEO van LinkedIn, bracht dit over door uit te leggen dat “het genereren van vertrouwen van fundamenteel belang was” toen hij het bedrijf door de begindagen, de beursgang en de daaropvolgende overname leidde. Voor hem was vertrouwen een functie van consistentie/tijd, die beide geen substituut hadden in de “vertrouwensvergelijking”.

Trouwen komt ook voort uit de combinatie van verschillende dingen:

• Het geloof dat je het beste met iemand voor hebt
• Het vertrouwen dat je de mogelijkheid hebt om die persoon te helpen
• Demonstreer het karakter dat je, vooral in moeilijke situaties, het juiste zult doen.

All the end of the day, trust is a feeling. En in het geval van leiderschap, komt vertrouwen voort uit het vertrouwen dat iemand werkelijk het beste met je voor heeft. Dat is precies waarom er geen sprake kan zijn van achterkamertjespolitiek. Niet zoenen en schoppen. Geen beschuldigingen.

“Vertrouwen is geen actie of een cv, het is een gevoel dat anderen over je hebben.” – Matt Russell

“Als een leider een ECHTE LEIDER is, zal hij geen behoefte hebben om dat feit te adverteren, behalve door zijn gedrag – zijn sympathie, begrip, eerlijkheid, en een demonstratie dat hij zijn werk kent.” – Think and Grow Rich

Mensen zeggen dat “leiderschap aan de top begint”, en dat is omdat leiders hun collega’s in staat moeten stellen te opereren vanuit een plaats van 360° vertrouwen, wat betekent dat vertrouwen niet eenrichtingsverkeer is, maar in plaats daarvan boven, onder, en zijdelings. Dat is precies de reden waarom als een leider opereert vanuit een plaats van angst, het bijna onmogelijk voor hem is om effectief leiding te geven, omdat dat vertrouwen waarschijnlijk uni-directioneel is, als het al aanwezig is.

Een deel van “je agenda laten varen” en vertrouwen mogelijk maken is om persoonlijk te geven (een van de fundamentele pijlers van Radicale openhartigheid) tot het punt dat je niet langer sympathiseert, maar in plaats daarvan empathiseert. De problemen van je team worden net zo goed je eigen problemen. Hetzelfde geldt voor mislukkingen.

“Jeff legde me uit dat empathie voelen is wat een ander voelt. Compassie is empathie plus actie. Het is daadwerkelijk iets doen om de ander te helpen. In een werkomgeving houdt dit in dat je afstand neemt om een “toeschouwer van je gedachten” te zijn en de tijd neemt om anderen te begrijpen. We zijn van nature egocentrisch, wat betekent dat we de wereld vanuit ons eigen perspectief zien. Daar is op zich niets mis mee, maar het betekent wel dat we geneigd zijn van anderen te verwachten dat ze zich net zo gedragen als wij en gefrustreerd raken als ze anders handelen.” – Eric Yuan

Hoewel het niet altijd van nature komt, is een belangrijke kwaliteit van effectief leiderschap jezelf te leren verplaatsen in de positie van een ander. Elke agenda is gewoon een wegversperring om daar te komen, en moet dus volledig worden verwijderd uit de vergelijking.

Ik schrijf een wekelijkse nieuwsbrief over productiviteit, werken op afstand, voortdurende groei, en tech. Als je dit artikel leuk vond, word dan lid van de 2400+ abonnees hier. Voorspelling: 0% kans op spam.

3.0 Leidinggeven door invloed

Leidinggeven versus managen

“Leiderschap gaat over invloed, niet over controle. Ik ben niet de eerste die dit opmerkt, maar het is de moeite waard het te herhalen. De waarheid is dat controle een illusie is. Je kunt niemand controleren, zelfs niet de mensen die aan je rapporteren.” – Michael Hyatt

We hebben de soorten leiders ervaren die aanstekelijk zijn. Ze inspireren anderen om te volgen omdat ze dat willen, niet omdat ze dat moeten. Ze hebben niet alleen de instemming van hun team, maar ook hun enthousiasme; hun geloof.

De enige manier om deze relatie met je team te bereiken is door positief gedrag te systematiseren. En de beste manier om positief gedrag te systematiseren is er naar te leven. Bijvoorbeeld, de beste manier om anderen te motiveren om zich te verbeteren is uw eigen voortdurende verbetering tentoon te spreiden.

Dit is een van de belangrijkste onderscheidende kenmerken tussen leiders en managers. Leiders hebben mensen die hen volgen, in tegenstelling tot managers die mensen hebben die voor hen werken. Het is moeilijk om iemand te bewonderen die consequent vraagt, zonder ooit terug te geven, of op zijn minst te bewijzen dat hij ook kan leveren. Goede leiders erkennen dat hun vermogen om te inspireren niet gebaseerd is op de dingen die ze zeggen, maar op de dingen die ze doen. Door te leiden door invloed, maken leiders het niet alleen makkelijker voor hun team, maar ook voor zichzelf, omdat hun team hun daden van kameraadschap zal belonen met wederzijds respect en inspanning.

“Als mensen je willen volgen, zullen ze je altijd het beste van zichzelf geven; terwijl, als ze je alleen volgen omdat het moet, ze je altijd het absolute minimum zullen geven waar ze mee weg kunnen komen.” – Matt Russell

Talk Doesn’t Cook Rice

In praktische termen betekent leiden door invloed dat je de tijd moet nemen om precies te begrijpen wat je team doet. Het betekent ook dat je naar voren treedt om individueel bij te dragen en niet alleen maar taken uitdeelt.

Dit concept raakt aan een belangrijkere takeaway die al het werk omspant. Zoals Napoleon Hill zei: “De wereld betaalt mensen niet voor datgene wat ze “weten”. Het betaalt hen voor wat zij DOEN, of anderen ertoe aanzetten te doen.” Het idee dat sommige leiders verwachten dat zij betaald of geprezen moeten worden voor wat “daarboven” gebeurt is belachelijk. Leiders, niet anders dan de onafhankelijke bijdrager, zijn verantwoordelijk voor het stimuleren van waarde en zouden zich nooit boven dat moeten voelen.

Weet je wat zegt, “Ik ben de baas”? Letterlijk de baas zijn in wat je doet, niet in wat je zegt. Uw rol als leider is om uw team te inspireren en in staat te stellen het beste te zijn wat ze kunnen zijn. De beste manier om dat te bereiken is door het goede voorbeeld te geven; als je wilt dat iemand iets doet, doe het dan eerst. Geef verdomme het goede voorbeeld.

“Als we onszelf konden veranderen, zouden de tendensen in de wereld ook veranderen. Als een mens zijn eigen aard verandert, verandert ook de houding van de wereld tegenover hem.” – Gandhi

Make the Tough Calls

Het leven zit vol complicaties. Als leider kun je er niet zijn om elke beslissing voor je team te nemen. Hoe zorgt u er dan voor dat zij de moeilijke beslissingen nemen wanneer dat het belangrijkst is? Door het goede voorbeeld te geven.

Eén van de moeilijkste beslissingen die een leider zal moeten nemen is ontslag. En vaak is de keuze van een leider om iemand aan te nemen of te ontslaan, misschien wel de belangrijkste beslissing die hij voor zijn organisatie kan nemen. Als u echt prioriteit geeft aan het succes van uw team boven uw eigen succes, moet u uw beslissingen baseren op wat zal leiden tot betere resultaten, collectief.

Bijvoorbeeld: als er een teamlid is dat een geweldige individuele bijdrage levert, maar een eikel is voor de rest van het team, is dit niet oké. Naast de ontastbare zaken, weegt hun impact op andere leden van het team bijna altijd zwaarder dan hun individuele bijdrage. Met andere woorden, de bijdrage van een individu kan niet in een silo worden bekeken en als je het team leidt, is je actie of niets doen een keuze; een beloningssysteem.

“In een dreamteam zijn er geen ‘briljante eikels’. De kosten voor teamwork zijn gewoon te hoog. Onze visie is dat briljante mensen ook in staat zijn tot fatsoenlijke menselijke interacties, en daar dringen we op aan.” – Netflix Culture Deck

“De werkelijke bedrijfswaarden, in tegenstelling tot de mooi klinkende waarden, worden getoond door wie wordt beloond, gepromoveerd, of laat gaan.” – Netflix Culture Deck

Als je ervoor kiest om iemands silo-impact voorrang te geven boven zijn netto invloed, geef je aan wat wordt beloond. Dit is vooral belangrijk als je erkent dat sommige teamleden gevers zijn, terwijl anderen nemers zijn. Als je alleen rekening houdt met de directe output van elk individu, onderschat je waarschijnlijk de impact van de gevers in je team.

In bovenstaand voorbeeld zult u zien dat persoon A misschien wel het meest effectief is als u alleen kijkt naar zijn afzonderlijke bijdrage, maar als u rekening houdt met de teamdynamiek, is zijn totale bijdrage het laagst. In sommige gevallen kan de totale bijdrage zelfs negatief zijn.

“Als je concurrentie kunt herkennen als een destructieve kracht in plaats van een teken van waarde, ben je al verstandiger dan de meesten.” – Peter Thiel, Zero to One

Ik heb sommige leiders ook dingen horen zeggen in de trant van: “Ze zijn individueel gewoon te goed. Ik zou niet in staat zijn om ze te vervangen.” Mijn antwoord, hoewel toegegeven eenvoudig, is dat je dat kunt en moet doen. Ongelooflijk getalenteerd zijn en een goede teamgenoot zijn sluiten elkaar nooit uit, en een van de meest onderschatte leiderschapskwaliteiten is om dat te kunnen handelen.

Die mensen die devs inhuren,
Emotionele intelligentie is geen “leuk om te hebben” item. Je bouwt tools voor mensen; hen begrijpen en voor hen zorgen is een eerste vereiste.
Sincerely, me.

– Kristen Seversky (@KR1573N) April 30, 2019

“Grote leiders maken de moeilijke keuze, en offeren zichzelf op om het leven van anderen om hen heen te verbeteren.” – Brent Gleeson

In conclusie, als u wilt dat uw team de kogel door de kerk bijt en de juiste beslissingen neemt, vooral wanneer ze moeilijk zijn, is het uw verantwoordelijkheid om hetzelfde te doen.

Een nieuwe agenda opstellen

Ik luisterde onlangs naar een conferentiegesprek waarin de spreker het publiek vroeg zich “een wereld zonder files voor te stellen”.

Het was het soort vraag dat op het eerste gezicht willekeurig lijkt, maar een zeer levendig beeld oproept van een betere toekomst. Vanuit dat beeld kun je terugdenken en bedenken wat er zou moeten veranderen om de wereld daar te laten komen.

Nu wil ik dat je je een wereld voorstelt zonder sh***y managers. Een schril contrast met de realiteit waarin we leven, maar ook niet onmogelijk. Wat zijn de stappen die we als beroepsbevolking moeten nemen om daar te komen? Hoe ziet die nieuwe golf van leiders eruit? Wat mogen we niet langer tolereren?

Wat ik me niet realiseerde toen ik aan deze reis naar leiderschap begon, was dat ik nooit de lakens hoefde uit te delen. Ik hoefde alleen maar de juiste kernwaarden te hebben en de rest zou voor zichzelf zorgen. Het is echt verbazingwekkend wat een vleugje nederigheid, vertrouwen en eerlijkheid kan doen voor je team en je bedrijf. Iedereen kan leren een groot leider te zijn, als ze maar voorrang geven aan verbetering boven ego.

Ik geloof dat deze wereld kan bestaan, maar het vergt een consequente blik in de spiegel voor de leiders van vandaag om te leren de leiders van morgen te zijn.

Als je dit artikel leuk vond, zou ik de volgende boeken aanraden:

• Radical Candor (Kim Scott)
• Give and Take (Adam Grant)
• Originals (Adam Grant)
• Drive: De verrassende waarheid over wat ons motiveert (Daniel Pink)
• Think and Grow Rich (Napoleon Hill)

PS: Neem deel aan het gesprek op Twitter.

Na meer dan een jaar leiding te hebben gegeven, heb ik nagedacht over wat een “goede leider” is.
Hier is mijn perspectief:
💡 Imagine a New World
🛠 *Consent* vs Force
⚖️ *Humility* vs Confidence
🧲 *Empathie* vs Sympathie
⛓ *Leading* vs Managinghttps://t.co/HbaqoaVvTH

– Steph Smith (@stephsmithio) September 9, 2019

Als je deze site of mijn nieuwsbrief wilt sponsoren, ga dan hier aan de slag.