Twee belangrijke soorten marketingcontrole zijn gebruikelijk. De eerste is de controle van de dagelijkse activiteiten; de uitvoeringscontrole heeft dus betrekking op de lopende activiteiten en maakt gebruik van de reguliere boekhoud- en rapportageprocedures van de organisatie om de marketingplannen en -acties te analyseren.
Voornamelijk wordt bij de uitvoeringscontrole getracht een antwoord te geven op de vraag: “Doen we de dingen goed? Strategische controle heeft betrekking op belangrijke strategische richtingen. Dit proces tracht een antwoord te geven op de vraag: “Doen we de juiste dingen? In plaats van zich te baseren op regelmatige, doorlopende rapporten, gaat strategische controle in het algemeen gepaard met speciale studies en procedures.
Implementatiecontrole
Implementatiecontrole is de verantwoordelijkheid van managers op functioneel niveau binnen een marketingorganisatie. Een productmanager kan verantwoordelijk zijn voor een verkoopbevorderingscampagne voor toiletzeep; een reclamemanager zal toezien op de uitvoering van programma’s die door een reclamebureau zijn gemaakt.
Als een van de doelstellingen is het aantal verkoopgesprekken met 10 procent te verhogen, moet de verkoopmanager ervoor zorgen dat de verkopers die extra gesprekken ook daadwerkelijk voeren. Elke marketingmanager wordt bijgestaan door het werk van accountants in hun organisatie.
Grootste Methoden van Uitvoeringscontrole: In de volgende hoofdstukken worden drie belangrijke methoden voor de controle van marketingactiviteiten onderzocht: verkoopanalyse, kostenanalyse en rentabiliteitsanalyse.
Elk type analyse heeft tot op zekere hoogte zijn eigen doelstellingen, maar de drie methoden zijn cumulatief. Aangezien de verkoop minus de kosten gelijk is aan de winst, staan deze factoren duidelijk met elkaar in verband. Als we elke methode bespreken, moet hun cumulatieve aard duidelijk worden.
Omzetanalyse
Omzetanalyse vergelijkt werkelijke met geschatte omzet. De verkoop wordt wekelijks (wekelijks, maandelijks, driemaandelijks) en cumulatief (einde van het jaar) geanalyseerd. De totale omzet van het bedrijf of de business unit wordt op strategisch niveau geëvalueerd.
Operationele en functionele managers analyseren daarentegen de omzet op microniveau van componentfactoren, zoals product, regio of verkoopgebied.
Verkoopanalyse geeft ervaren managers veel meer dan eenvoudige meting. Als de verkoop van een product met 25 procent stijgt, terwijl de prestaties van een ander product 10 procent achterblijven bij de doelstellingen, zal de manager de redenen bestuderen voor het succes van het eerste product en de minder dan wenselijke prestaties van het tweede product.
Als de verkoop van het laatstgenoemde product in de Chittagong-divisie bijvoorbeeld 15 procent achterblijft bij de doelstelling, terwijl andere regio’s binnen de doelstellingen blijven, zullen in de Chittagong-regio corrigerende maatregelen worden aangegeven.
Marktaandeelanalyse is een evaluatie van de prestaties van het bedrijf in vergelijking met die van zijn concurrenten. Een dergelijke analyse geeft leidinggevenden een breed beeld van de prestaties van de onderneming.
Voorbeeld: stel dat de omzet precies zo is als voorspeld: een stijging van 5 procent ten opzichte van het voorgaande jaar.
Als de omzet in de sector echter met 10 procent stijgt, verliest de organisatie marktaandeel en raakt zij achterop bij haar concurrenten. Dit vergelijkende beeld zal dienen als een andere indicator voor de noodzaak van corrigerende maatregelen.
Marketeers verzamelen informatie voor verkoopanalyse uit hun interne administratie; het stroomt automatisch uit het Marketing Informatie Systeem (MKIS).
Marktaandeelcijfers zijn echter moeilijker te verkrijgen, omdat ze zijn gebaseerd op verkopen buiten de organisatie. Het totale marktaandeel kan vrij gemakkelijk worden berekend als een branchevereniging de totalen voor de bedrijfstak rapporteert.
Sales Component Analysis
Over het geheel genomen kan de omzet van een bedrijf slechts een algemeen idee geven van de marktprestaties, de trends en het marktaandeel. Zowel de verkoopanalyse als de marktaandeelanalyse zijn waardevoller wanneer de gegevens kunnen worden uitgesplitst in verschillende verkoopcomponenten.
Managers kunnen beter plannen en corrigerende maatregelen nemen als zij de verkoop kunnen analyseren naar componenten zoals productlijn, producten, regio, district, verkoopgebied, en klanttype of -grootte.
De verkoopfactuur is een basisbron van informatie. Computerprogramma’s vatten gemakkelijk de verkoop samen van elke component of combinatie van componenten waarvan managers denken dat ze belangrijk zullen zijn voor de marketingcontrole.
Ook hier moeten we de rol van het MKIS benadrukken bij het verstrekken van uitgesplitste verkoopinformatie. Managers met toegang tot het MKIS kunnen regelmatig rapporten krijgen voor de periode die zij nuttig achten.
Kostenanalyse
Net zoals verkoopanalyse zich bezighoudt met inkomsten, houdt kostenanalyse zich bezig met uitgaven. Bij marketingkostenanalyse worden verschillende kosten uitgesplitst en geclassificeerd om te bepalen welke kosten aan specifieke marketingactiviteiten zijn verbonden.
Kostenanalyse behelst de herallocatie van de natuurlijke rekeningen van de financiële boekhouding naar de functionele rekeningen van de managementboekhouding om de marketingkosten te beheersen.
Dit proces houdt in dat marketingkosten worden opgesplitst en toegewezen aan specifieke marketingactiviteiten of -eenheden, zoals producten, geografische eenheden, distributiekanalen of marktsegmenten.
Natuurlijke rekeningen en functionele rekeningen
Natuurlijke rekeningen zijn de gebruikelijke financiële boekhoudkundige eenheden die worden aangetroffen op de officiële overzichten van een organisatie. Onze belangstelling gaat hier uit naar de uitgavenrekeningen, zoals huur, salarissen, reclame, marketingonderzoek en leveringen. De meeste van deze rekeningen laten niet zien met welk doel – voor welk product – deze uitgaven zijn gedaan.
De eerste stap in de kostenanalyse vereist doorgaans dat sommige kosten van de natuurlijke rekeningen worden geherclassificeerd in functionele rekeningen, waardoor de uitgaven worden verdeeld naar hun doeleinden.
Een bepaald deel van de huur, bijvoorbeeld, zou worden toegewezen aan marketingonderzoek. Sommige kosten, zoals voorraden, moeten worden heringedeeld tussen verschillende functies; voorraden zijn duidelijk nodig voor reclame, het verkooppersoneel en marketingonderzoek.
Toewijzing van kosten
Typisch worden functionele kosten toegewezen aan producten, geografische gebieden, marktsegmenten, en zelfs specifieke klanten. De toewijzing van marketingkosten vereist gewoonlijk het advies en de raad van de boekhoudafdeling van de organisatie.
Boekhouders hebben de gespecialiseerde opleiding die nodig is om de eerlijkste en nuttigste methode voor de toewijzing van functionele kosten te bepalen.
Kostenanalyse per product, geografisch gebied of klant
Hoewel marketeers gewoonlijk een gedetailleerder beeld van de marketingkosten krijgen door functionele rekeningen te analyseren dan door natuurlijke rekeningen te analyseren, hebben sommige bedrijven een nog nauwkeurigere kostenanalyse nodig – vooral als zij verschillende soorten producten verkopen, in meerdere geografische gebieden verkopen, of aan een grote verscheidenheid van klanten verkopen.
Activiteiten variëren bij de marketing van verschillende producten op specifieke geografische locaties aan bepaalde klantengroepen. Daarom variëren ook de kosten van deze activiteiten.
Door de functionele kosten aan specifieke productgroepen, geografische gebieden of klantengroepen toe te wijzen, kan een marketeer bepalen welke van deze marketingentiteiten het meest kosteneffectief zijn om te bedienen.
Door de kosten van eerdere marketingactiviteiten te vergelijken met de gegenereerde resultaten, kan een marketeer zijn marketingmiddelen in de toekomst effectiever toewijzen.
Marketingkostenanalyse stelt een bedrijf in staat om de effectiviteit van een lopende of recente marketingstrategie te evalueren door de gerealiseerde omzet en de gemaakte kosten te vergelijken. Door precies aan te wijzen waar een bedrijf hoge kosten ervaart, kan een marketingkostenanalyse helpen winstgevende of onrendabele klantsegmenten, producten, of geografische areas.
In sommige organisaties denkt het personeel in andere functionele gebieden – zoals productie of boekhouding – dat marketeers vooral bezig zijn met het genereren van omzet, ongeacht de gemaakte kosten.
Door kostenanalyses uit te voeren, kunnen marketeers deze kritiek ondermijnen en zichzelf in een betere positie plaatsen om aan te tonen hoe marketingactiviteiten bijdragen aan het genereren van winst.
Rendabiliteitsanalyse
Zowel verkoopanalyses als kostenanalyses zijn van groot belang bij het diagnosticeren van hoe goed het marketingplan van een bedrijf wordt uitgevoerd. Het derde type analyse dat wordt gebruikt voor controle op de uitvoering, maakt gebruik van verkoop en kosten om de winst te bepalen.
- Rendabiliteitsanalyse verschaft informatie over de winstprestaties van afzonderlijke eenheden binnen een organisatie om passende corrigerende maatregelen te bepalen.
- Rendabiliteitsanalyse verschaft ook essentiële informatie waarmee marketingmanagers de toekomst van hun marketingeenheden effectiever kunnen controleren.
- Rendabiliteitsanalyse begint met het identificeren van de functionele uitgaven, het toewijzen van de functionele uitgaven aan marketingentiteiten, en het opstellen van een winst- en verliesrekening voor elke marketingentiteit.
Deze vorm van uitvoeringscontrole gaat verder dan verkoopanalyse en verder dan kostenanalyse. Het reikt helemaal tot de ultieme vragen, samen genomen:
Toonden de marges en de winsten tijdens de gespecificeerde periode de gezonde basis van winsten aan waaraan wij gewend zijn geraakt?
Strategische controle
De controle van de marketingimplementatie is een voortdurend proces dat wordt ontworpen om de organisatie op koers te houden. Terwijl het natuurlijk essentieel is om ons regelmatig af te vragen of wij de dingen goed doen, is het belangrijk om ons bij gelegenheid af te vragen of wij de juiste dingen doen.
Dit vereist een breed overzicht van de gehele marketingorganisatie. Er moeten harde vragen worden gesteld over de gevolgde strategie; de fundamentele veronderstellingen van de organisatie moeten opnieuw worden geëvalueerd.
Een belangrijk probleem bij pogingen om de strategie van een organisatie te controleren, is dat het managementteam zo betrokken is bij het bepalen van die strategie, dat het moeilijk is om de strategie ter discussie te stellen. Een formele reeks procedures is nodig om ervoor te zorgen dat managers een echte marketingstrategiecontrole zullen uitvoeren.
Deze reeks procedures staat bekend als de “marketingaudit”. We hebben dit aspect besproken in de sectie evaluatie van marketingactiviteiten.
Als het auditproces is voltooid, kan de marketing executive noodzakelijke wijzigingen aanbrengen in het bestaande programma of plannen wijzigen.
Wanneer een audit was ontworpen om een huidig lopend programma te controleren, kan de marketing executive beslissen of eventuele strategiewijzigingen nodig zijn en dienovereenkomstig plannen.
Wanneer de audit voor prestatiebeoordeling was, zal de executive geleerde lessen toepassen op nieuwe programma’s en de concurrentiepositie van het product bepalen.
Een marketeer moet in gedachten houden dat een marketingaudit alleen sterke en zwakke punten in een marketingprogramma kan identificeren, maar het kan geen bestaande problemen oplossen.
Het oplossen van het probleem is de taak van de marketing executive, en het is niet altijd gemakkelijk om aanpassingen in bestaande programma’s te maken.
Verschillende partijen die met het bedrijf te maken hebben, hebben al beelden en verwachtingen gevormd over het product en de kanaal-, promotie-, en prijsstrategieën. Wanneer snelle en radicale verschuivingen in het marketingprogramma voorkomen, riskeert een marketeer een aanzienlijk deel van de kernmarkt te vervreemden.
Hoewel, als de aanpassingen niet worden gemaakt, zal de winstgevendheid van het bedrijf lijden. Dus, de marketing executive moet voorzichtig zijn in het volledig analyseren en plannen van alle mogelijke programmaveranderingen alvorens actie te ondernemen.
Op een paar uitzonderingen na, brengt een marketeer veranderingen in zijn programma’s stap voor stap aan, en brengt niet overal tegelijk veranderingen aan. Hij brengt ook zijn tussenpersonen, leveranciers, en klanten op de hoogte van de veranderingen die hij in programma’s gaat aanbrengen.
Om consumenten bewust te maken van het programma van het bedrijf, ontwikkelt hij een goed doordacht promotieprogramma. Zo brengt een marketeer veranderingen in zijn marketingprogramma aan zodra alle gerelateerde plannen zijn vastgesteld.