Op papier lijken ze niet veel voor te stellen. Een collega wordt buitengesloten van werkgesprekken en niet uitgenodigd voor een vergadering wanneer een nieuw project wordt geïntroduceerd. Een andere collega wordt midden in het beantwoorden van een vraag onderbroken of op het matje geroepen voor een gemakkelijk te herstellen fout. Of misschien overschrijft de baas redelijke beslissingen of brengt hij iemand in verlegenheid tegenover zijn collega’s, of dwingt hij hem meer werk op zich te nemen met de “prikkel” om zijn contract te behouden.
Dit waren allemaal ervaringen die werknemers deelden in een recent onderzoek van CV-schrijfdienst TopCV. Op zichzelf maken ze het werk alleen maar onaangenaam. Gecombineerd en opgestapeld op een dagelijkse basis, kunnen ze maken naar het werk komen voelen als een wrijving gevulde, levende nachtmerrie.
Dit is helaas de dagelijkse ervaring van meer Britse werknemers dan je zou denken. Uit het laatste onderzoek van het CIPD naar conflicten blijkt dat iets meer dan een derde (35 procent) van de werknemers het afgelopen jaar een of andere vorm van conflict heeft ervaren, of dat nu een op zichzelf staand incident was of een voortdurende moeilijke relatie.
Instanties van seksuele intimidatie en pesten, zoals die de afgelopen jaren aan het licht zijn gekomen in de entertainment- en technologiesector, de politiek en daarbuiten, spelen hierbij onvermijdelijk een rol. Uit het rapport bleek dat 15 procent van de werknemers de afgelopen drie jaar te maken heeft gehad met pesterijen op het werk, waarbij 8 procent te maken had met pesterijen van niet-seksuele aard en 4 procent met seksuele intimidatie.
Maar veel wijdverspreider zijn volgens Rachel Suff, senior adviseur werknemersrelaties van het CIPD, gevallen van “conflicten op een lager niveau die een voedingsbodem kunnen vormen voor de ernstige incidenten of pesterijen”.
“De media-aandacht heeft de neiging zich te richten op de scherpe, ernstige kant van conflicten, zoals seksuele intimidatie,” legt Suff uit. “Maar dat was slechts goed voor 4 procent van de incidenten in ons rapport.”
Niettemin betekent de opkomst van bewegingen zoals #MeToo, in combinatie met de explosie van sociale media, ongetwijfeld dat werknemers harder schreeuwen dan ooit – en dat is niet altijd gemakkelijk voor HR om mee om te gaan. “Ik denk dat mensen meer zelfvertrouwen krijgen om hun mond open te doen, alsof ze eindelijk een stem hebben,” zegt Natasha Wallace, chief consciousness officer bij Clear Review. “Maar zodra je een eerlijkere omgeving hebt waar mensen historisch gezien het gevoel hadden dat ze dingen voor zichzelf moesten houden, moet je robuustere gesprekken voeren en eerlijke feedback geven.”
Een tondeldoosomgeving kan vaak worden gekoppeld aan incongruentie – waar leiders het ene zeggen en het andere doen, voegt ze eraan toe: “Het kan een geval zijn van ‘we ondersteunen welzijn’, maar vervolgens verwachten ze dat teams lange uren werken, of verwachten dat mensen als een team werken, maar stellen ze individuele doelstellingen, zodat mensen niet kunnen integreren.”
Wat er buiten de werkplek gebeurt, helpt niet. Druk op de lonen, teams die het gevoel hebben dat ze meer moeten bereiken met minder, om nog maar te zwijgen van de politieke instabiliteit en de meningsverschillen tussen collega’s over Brexit – het zijn allemaal factoren die kunnen leiden tot een gevoel van meer wrijving op het werk.
Psycholoog Kisane Prutton noemt dit ‘asymmetrische ontevredenheid’ – gevallen van zich opstapelende conflicten die misschien niet eindigen in een formele grief of bemiddeling, maar afbrokkelen van de cultuur van een organisatie. “Het werkelijke niveau van dit conflict is moeilijk te meten, omdat het aantal arbeidsconflicten je niet het achtergrondverhaal vertelt,” legt ze uit. “Ik denk dat het een systeemkwestie is – de volatiliteit buiten wordt vergroot op het werk. Er wordt verwacht dat mensen ruimte vinden voor meer menselijke output; iedereen haast zich rond in een hyperwaakzame staat, dus als er iemand op hun pad komt, botsen ze gewoon tegen elkaar op. De omgeving is rijp voor vijandigheid.”
Dit alles laat HR in de weinig benijdenswaardige positie om te beslissen of ze escalerende conflicten moeten beheren door middel van beleid, zodat ze gezien worden om slecht gedrag aan te pakken, of om managers en hun teams uit te rusten met de middelen om moeilijke kwesties aan te pakken, wat langer duurt en niet zo zichtbaar zal zijn.
De laatstgenoemde aanpak is een uitdaging, zegt Anna Shields van bemiddelingsconsultant Consensio, waarbij het selecteren en ontwikkelen van lijnmanagers met de juiste vaardigheden om conflicten op de werkvloer aan te pakken een notoir harde noot is om te kraken. “Managers zijn bang, dus betrekken ze HR er te snel bij en worden de zaken formeel. Of hun gebrek aan vertrouwen zorgt ervoor dat onderstromen kunnen broeien en niet in de kiem worden gesmoord,” zegt ze.
Andy Cook, oprichtend directeur van employee relations consultancy Marshall-James en expert op het gebied van arbeidsverhoudingen bij CMP, zegt dat een verschuiving naar gedeelde diensten een decennium of zo geleden de verantwoordelijkheid bij lijnmanagers heeft gelegd zonder hen voldoende training te geven om met teamconflicten om te gaan. “Managers geven niet graag toe dat ze er niet goed in zijn, dus gaan ze in de vermijdingsmodus,” zegt hij. “Ook is het moeilijk om een rendement op de investering in bemiddelingstraining aan te tonen, omdat het een subliminale kostenpost is.”
Het onderzoek van de CIPD bevestigt dit, en wijst op een kloof tussen de perceptie van managers over hoe goed ze omgaan met moeilijke kwesties en de realiteit van wat het personeel denkt. Minder dan de helft (44%) van degenen die een conflict hadden meegemaakt, had het gevoel dat de situatie naar tevredenheid was opgelost, en bijna een derde (31%) zei dat de persoon aan wie ze het meldden, het niet serieus nam. Een kwart van de werknemers vond dat lastige kwesties als pesten en intimidatie vaak onder het tapijt werden geveegd.
Het antwoord, als organisaties willen voorkomen dat conflicten zich opstapelen, zo stelt het rapport, is dat dit onderdeel wordt van de ‘strategische taal’ van HR. “Mensenprofessionals hebben een cruciale rol te spelen door ervoor te zorgen dat conflicten in al hun genuanceerde complexiteit worden begrepen, en dat organisaties het de strategische aandacht geven die het verdient,” stelt het rapport. “Het betekent begrijpen dat situaties en beslissingen waarbij mensen betrokken zijn niet altijd eenduidig zijn, dat er veel grijstinten zijn en dat een strikte naleving van de procedure waarschijnlijk niet het beste resultaat zal opleveren.”
Er moet meer waarde worden gehecht aan arbeidsverhoudingen als een HR-discipline, voegt het rapport eraan toe, en het moet zijn status terugkrijgen als een integraal onderdeel van de rol van de HR-professional, in plaats van een ‘nice to have’-vaardighedenpakket dat ze inzetten wanneer de omstandigheden dat vereisen.
Dus om meer te begrijpen over hoe conflicten zich op de werkplek kunnen presenteren, zijn hier enkele rassen van onenigheid die u zou kunnen herkennen, en enkele suggesties over hoe ermee om te gaan.
Degene die ondergronds borrelt
Dit type conflict begint klein, vaak zonder dat managers merken dat het er zelfs is, volgens Wallace. “Misschien krijgt iemand een promotie en iemand anders niet. Die persoon begint steun te zoeken omdat hij zich benadeeld voelt. Het gebeurt allemaal ondergronds, maar het enige wat de manager ziet is afgehakte werknemers,” zegt ze. “Dit is een van de moeilijkste soorten conflicten om middenin te komen, en tenzij je een cultuur hebt waarin dit soort kwesties aan de orde kunnen worden gesteld, zal het van invloed zijn op de prestaties.”
Carrie Birmingham, voormalig HR-directeur bij News UK en nu consultant, gelooft dat het bestaan van conflicten op het werk ons vaak iets probeert te vertellen, en dat het de rol van HR is om uit te zoeken wat dat zou kunnen zijn – van een eenvoudige proceskwestie tot iets meer sinister dat is ingebed in de cultuur van de organisatie. “Het vertelt je dat er iets is dat aandacht nodig heeft,” zegt ze. “Misschien zijn twee teams opgezet op een manier die conflicten aanmoedigt – laten we onder de oppervlakte kijken en zien wat er echt aan de hand is.”
Degene die wordt overgelaten om te etteren
“Als managers geen vertrouwen hebben en ze hebben niet de vaardigheden, is dit een recept voor conflicten die langer duren dan zou moeten,” zegt Shields. En als iets dat had kunnen worden opgelost met een open gesprek escaleert en meer formeel wordt, kan het introduceren van bemiddelaars of het houden van een resolutievergadering te laat zijn, voegt ze eraan toe: “De partijen zijn al getekend, dus het conflict komt op gang.”
Shields zegt dat managers moeten worden gecoacht in luistervaardigheden en veerkracht om te voorkomen dat ze overhaast naar formele procedures grijpen. “Het formele proces staat bovenaan, met daaronder bemiddeling, maar er zijn veel stadia voordat je daar aankomt,” zegt ze. “Je kunt gefaciliteerde of ondersteunde gesprekken hebben en de manager kan een moeilijk gesprek met de betrokkenen initiëren voordat het zover is.”
Het misverstand
Als een werknemer het gevoel heeft dat hij niet wordt gehoord, kan dit een voedingsbodem zijn voor conflicten. “Het kan erger zijn voor mensen die hoge eisen stellen, maar weinig zeggenschap hebben,” zegt Prutton. “We zien dit vaak in laagbetaalde functies waar mensen weinig autonomie hebben.” Maar hoewel managers zich bewust moeten zijn van hoe werknemers zich voelen over hun rol en of ze een stem hebben, kan het ‘lawaai’ van een drukke werkplek soms de echte redenen voor onrust verdoezelen.
“Het verborgen juweeltje voor een bemiddelaar is als het om een misverstand gaat,” voegt Prutton toe. “Soms kan het een idee van pesten zijn, terwijl het een geval is van niet gehoord worden, in plaats van gepest te worden. Misschien heeft de manager strenge doelen voor ogen en behandelt hij de werknemer niet op een menselijke manier. We moeten mensen de tijd en ruimte geven om goed te luisteren.”
Suff merkt op dat conflicten zich vaak als één ding voordoen, terwijl de wortel ervan iets heel anders is. “Het conflict kan worden uitgedrukt als een prestatiekwestie, maar er kunnen andere spanningen onder liggen, zoals een relatiebreuk of wrok over het feit dat er geen promotie is gemaakt,” zegt ze.
Degene waarbij de manager het erger maakte
Bijna een derde van de werknemers die deelnamen aan de conflictenenquête van het CIPD zei dat, toen ze een incident meldden aan een superieur, hun manager het uiteindelijk alleen maar erger maakte. Er is een consensus dat managers meer vaardigheden nodig hebben in het omgaan met moeilijke gesprekken, maar deze moeten worden ingebed in de dagelijkse interacties in plaats van ‘ingeschakeld’ wanneer er slechte dingen gebeuren. “Vaak als een manager naar HR is gekomen over een situatie, is dat omdat ze er niet langer tegen kunnen – het is zo erg geworden dat er iets aan gedaan moet worden,” zegt Birmingham.
In culturen waar conflicten worden aangepakt voordat dingen uit de hand lopen, is er meestal een regelmatige dialoog tussen managers en HR, zodat managers het gevoel hebben dat ze een peptalk van 10 minuten kunnen hebben met een HR-professional voordat ze een lastige situatie aanpakken, in plaats van het verkeerde te zeggen of de kwestie helemaal uit de weg te gaan. “Ik vind het niet erg als een manager naar HR rent als ze willen dat wij hen helpen om zichzelf te helpen,” zegt Birmingham. “Als we managers coachen, hen het inzicht geven om met moeilijke situaties om te gaan en hen de kans geven om het toe te passen, zullen ze het beter doen.”
Degene waar de cultuur het probleem is
Uit het onderzoek van de CIPD bleek dat een op de vijf werknemers vond dat ‘mensen in mijn team elkaar soms afwijzen omdat ze anders zijn’. “Houdingen en gedragingen hoeven niet in de vorm van openlijke vooroordelen te komen, wil iemand zich buitengesloten voelen”, zegt Suff. “Organisaties moeten zich bewust zijn van elke zweem van een cultuur die diversiteit en acceptatie niet omarmt.”
“Je moet een cultuur bevorderen die transparant, gezond en open is, maar waar het geringste teken van ongepast gedrag wordt aangevochten.” Dit betekent dat klachten serieus moeten worden genomen en dat mensen moeten worden aangemoedigd om slecht gedrag te melden als ze het zien. Beleidsregels die intimidatie of het uitspreken van klachten aanpakken, moeten zichtbaar zijn en in de praktijk worden gebracht, waarbij de hoogste leiding het voortouw moet nemen. Hulplijnen van derden kunnen hier nuttig zijn, maar zonder een inclusieve cultuur voelen werknemers zich misschien niet op hun gemak om er gebruik van te maken.
Het conflict komt van boven
Leiders hebben een enorme invloed op hoe conflicten binnen een organisatie worden beheerd. Onder druk om steeds ambitieuzere doelstellingen te halen, richten zij zich vaak meer op de technische aspecten van de prestaties dan op wat mensen als mensen motiveert. Als hier niets aan wordt gedaan, kan dit in het hele bedrijf leiden tot een klimaat van stress en ontevredenheid.
“Als het gaat om het omgaan met onderstromen van conflicten, bevinden managers zich in een bevoorrechte positie,” zegt Teresa Boughey, oprichter van Jungle HR en een doorgewinterde leider in verandermanagement. “Ze moeten authentiek zijn in hun interactie in plaats van transactioneel.” Dit komt vaak neer op het verkrijgen van een echt begrip van hoe de andere partij denkt, voegt ze eraan toe, waarbij ze een voorbeeld noemt van concurrerende leiders met conflicterende stijlen die een bemiddelingssessie ondergingen: “We keken naar wat hun gedrag op een ‘slechte dag’ dreef en hoe dat van invloed was op hoe ze met elkaar omgingen. Ze beseffen nu dat ze vanuit tegengestelde perspectieven komen, maar werken daar actief omheen in plaats van het in de weg te laten staan.”
Ongeacht wie dit soort tweerichtingsconflicten ervaart, empathie is van cruciaal belang. Voor HR kan het helpen om managers aan te moedigen de juiste vragen te stellen. “In plaats van te focussen op iemands takenlijst, vraag je beter wat het enige is dat hem of haar wakker houdt? Als iemand zich kwetsbaar voelt, hoe kun je dan je aanpak veranderen?” adviseert Boughey.
Belangrijker dan de juiste vragen, concludeert ze, is echt luisteren naar de antwoorden – wijs advies voor iedereen die conflicten op het werk heeft meegemaakt.