Route 519
Eighty Four, Pennsylvania 15384
U.S.A.
Telefon: (724) 228-8820
Fax: (724) 228-4145
Strona www: http://www.841umber.com
Spółka prywatna
Założona: 1956
Pracownicy: 4,500
Sprzedaż: $1,800 mln (1999)
NAIC: 44411 Home Centers; 44419 Inne materiały budowlane Dealers
84 Lumber Company jest firmą rodzinną, która rozwinęła się z bycia nie-frills dostawcą tarcicy i materiałów budowlanych, które zaspokoiły prawie wyłącznie do majsterkowania rynku do stania się preferowanym sprzedawcą profesjonalnych wykonawców. W ostatnich latach firma zaczęła eksportować swoje produkty, osiągając imponujące wyniki sprzedaży w dziewięciu krajach, w tym w Chinach, Japonii i Niemczech. Nowy format sklepów 84 Plus umożliwił firmie 84 Lumber konkurowanie w branży budowlanej zdominowanej przez takich graczy jak Home Depot. Nawet jak realizuje agresywny program budowy nowych punktów 84 Plus, firma również przekształca tradycyjne sklepy do koncepcji.
Początki firmy
Historia 84 Lumber jest przede wszystkim historia przedsiębiorcy Joseph A. Hardy, Sr.. Po odbyciu służby wojskowej w czasie II wojny światowej i uzyskaniu dyplomu inżyniera przemysłowego na Uniwersytecie w Pittsburghu, Hardy poszedł do pracy w rodzinnej firmie jubilerskiej Hardy & Hayes. Chociaż okazał się być najlepszym sprzedawcą, w wieku 31 lat odszedł, aby rozpocząć własną działalność gospodarczą, rozpoczynając działalność w branży dostaw materiałów budowlanych za namową przyjaciela. W 1952 r. założył firmę Green Hills Lumber, która prosperowała tak dobrze, że w 1956 r. Hardy wraz z dwoma młodszymi braćmi i przyjacielem postanowili zbudować nową tartak „cash-and-carry” w miejscu, które byłoby dogodne dla budowniczych domów w rejonie trzech stanów: Pensylwanii, Wirginii Zachodniej i Ohio. Posiadłość, na której osiedlił się Hardy, znajdowała się w pobliżu małego miasteczka położonego 20 mil na południe od Pittsburgha, zwanego Eighty Four. Miasteczko to (przynajmniej według najbardziej prawdopodobnej z wielu konkurujących ze sobą legend) zostało nazwane na cześć wyborów prezydenckich Grovera Clevelanda w 1884 roku. W każdym razie Hardy’emu spodobało się to brzmienie i postanowił nazwać swój nowy tartak na cześć tego miasteczka. Liczba 84 stanowiła podstawę marketingu i grafiki firmy przez następne 50 lat.
Filozofia biznesowa Hardy’ego polegała przede wszystkim na „nic wymyślnego”. Wkrótce stał się znany ze swojego oszczędnego podejścia do sprzedaży i zarządzania. Gdy budował kolejne sklepy, nadal płacił gotówką za ziemię i obiekty, które zazwyczaj nie miały systemów ogrzewania lub klimatyzacji, ponieważ zwiększyłoby to koszty ogólne. Przykład Hardy’ego stanowił przesłanie dla pracowników firmy, których wolał nazywać „współpracownikami”, aby wzmocnić poczucie przynależności do rodziny pracującej na rzecz wspólnego celu. Proste, pozbawione zbędnych udogodnień sklepy były wyrazem zaangażowania firmy w utrzymanie kosztów na niskim poziomie dla jej docelowego rynku wykwalifikowanych majsterkowiczów i drobnych wykonawców. Hardy powiedział magazynowi Do-lt-Your self Retailing: „Chcemy tłumu z pickupów. Chcemy faceta, który wraca swoją ciężarówkę, rozbija zderzak do doku załadunkowego i mówi, 'Let’s get going’.”
Hardy kontynuował jako właściciel i prezes 84 Lumber przez prawie 30 lat, pracując w tartakach, odwiedzając każdy sklep i rozmawiając z pracownikami. Chociaż starał się utrzymać swój wizerunek małego miasta, właściciela małego biznesu, jego zainteresowania były zróżnicowane w tym czasie. Nabył nieruchomości w kilku stanach i zaczął kolekcjonować dzieła sztuki, w tym obrazy Normana Rockwella, Pabla Picassa i Andy’ego Warhola. W 1983 r. Hardy wydał 170 000 dolarów na zakup angielskiego tytułu lordowskiego oraz dodatkowe 58,1 mln dolarów na zakup i renowację Nemacolin, 550-hektarowej posiadłości w południowo-wschodniej Pensylwanii. Córka Hardy’ego, Maggie, zajęła się kurortem, który wkrótce posiadał spa, pięć restauracji i pole golfowe.
Rozszerzanie i dywersyfikacja w latach 80-tych
Podczas gdy Hardy skupił się na nowych interesach i przedsięwzięciach, charakter 84 Lumber zmienił się, ponieważ sklepy zaczęły zaopatrywać się w artykuły inne niż tartaczne, aby konkurować z takimi marketami budowlanymi jak Home Depot, które odbierały udział w rynku tartakom. Firma zarządziła również ekspansję na 200 sklepów. Szybki rozwój i dywersyfikacja produktów spowodowały jednak spadek zysków z 52 milionów dolarów w 1987 roku do mniej niż połowy tej kwoty dwa lata później. Hardy zareagował spowolnieniem planów ekspansji, a nawet zamknięciem niektórych sklepów. Co więcej, okazało się, że najstarszy syn Hardy’ego, Joe Hardy Jr, który przez kilka lat pełnił funkcję wiceprezesa wykonawczego i kierował firmą, jest we wczesnym stadium stwardnienia rozsianego. Kiedy jego ojciec zdecydował, że syn nie jest w stanie sprostać zadaniu prowadzenia firmy, Joe Jr. odszedł w gniewie, aby prowadzić własną firmę deweloperską. Szybka sukcesja najwyższych kierowników w 84 Lumber następowała, a firma nadal traciła ostrość, celując w konsumentów „yuppie”, a nie w swój tradycyjny rynek wykonawców i majsterkowiczów.
W 1990 roku, dyrektor operacyjny Jerry Smith dołączył do 84 Lumber. W dążeniu do ponownego skupienia się na firmie, sporządził oświadczenie misji wyjaśniające cele i wartości firmy i komunikując jej charakter do współpracowników, sprzedawców i konsumentów. Deklaracja misji mówiła po części, że „84 Lumber jest oddany byciu tanim dostawcą tarcicy i produktów budowlanych dla budowniczych mieszkaniowych, remodelerów mieszkaniowych i oddanych majsterkowiczów, dodając wartość do naszych produktów dzięki wyszkolonym, kompetentnym i zmotywowanym pracownikom.” Firma miała również nadzieję uzyskać przewagę dzięki spersonalizowanej obsłudze, utrzymaniu zapasów i konkurencyjnym cenom, a także wzrostowi i silnemu przywództwu. Współpracownicy zaczęli nosić laminowane wizytówki wielkości kopii deklaracji misji w swoich kieszeniach, a wiadomości umieszczane w budynkach firmy i w biuletynie pracowniczym przypominały współpracownikom o celach i planach firmy.
Modernizacja w latach 90-tych i kontynuacja sukcesu w XXI wieku
W 1991 roku Hardy odzyskał bardziej aktywną rolę jako szef firmy i wyznaczył swoją córkę Maggie jako jego spadkobierczynię do prezydentury firmy. Wstrzymał plany ekspansji i ponownie skierował wysiłki firmy w zakresie merchandisingu na branżę drzewną. Jednak rosnąca liczba marketów budowlanych nadal stanowiła przeszkodę dla rozwoju 84 Lumber. Odpowiedzią Hardy’ego była dywersyfikacja w kierunku centrów projektowania domów i kuchni dla majsterkowiczów. W 1991 roku, 84 Lumber otworzył 24 nowe centra projektowania kuchni, które wyposażone w najnowocześniejszą technologię komputerową do projektowania kuchni i łaźni.
W swoim podejściu do zakupu materiałów, 84 Lumber zdecydował się przejść do scentralizowanego systemu dla swoich setek tartaków w tym czasie. Firma bezskutecznie próbowała wdrożyć taki system w połowie lat 70-tych, ale szybko wróciła do zakupów regionalnych i sklepowych. Zakupy regionalne pozwoliły na większą świadomość rynku, ponieważ zapasy mogły być dostosowane do konkretnego sklepu w odpowiedzi na zapotrzebowanie klientów i nowe rynki. Ta rozproszona struktura zakupów oznaczała jednak również utratę siły przebicia w zakupach hurtowych. Co więcej, brak koordynacji z centralą firmy oznaczał również martwe zapasy w sklepach i duże rozbieżności w cenach, jakie każdy region lub sklep płacił za swoje produkty. Kiedy kierownictwo firmy zdecydowało się na wprowadzenie scentralizowanych zakupów, przeniosło również operacje, zobowiązania i sprzedaż z poziomu sklepów i regionów i scentralizowało je w centrali firmy. Zespół „kierowników ds. zakupów” został utworzony z byłych kierowników sklepów znających operacje na poziomie sklepu. Kierownicy ds. zakupów zdobyli wiedzę specjalistyczną w zakresie określonych kategorii produktów. Sprzedawcy nie mieli w zwyczaju składać wizyt w sklepach 84 Lumber, ale dzięki nowym ustaleniom zostali zachęceni do szkolenia sprzedawców 84 Lumber i pomagania im w merchandisingu. Sklepy przyjęły sugestie sprzedawców w celu poprawy wydajności.
Firma zainwestowała również w nową technologię komputerową w celu unowocześnienia komunikacji i zarządzania informacjami, tak aby każdej nocy, dzienne dane o sprzedaży z każdego sklepu mogły być wysyłane do centrali firmy przez modem telefoniczny. Te codzienne informacje stały się podstawą do dokonywania zakupów. Dział operacyjny mógł teraz utrzymywać ścisłą komunikację z każdym sklepem dzięki biuletynom wydawanym co dwa tygodnie i rozmowom telefonicznym dwa razy dziennie. Firma nadała priorytet komunikacji z kierownikami sklepów, upewniając się, że są oni na bieżąco informowani o wszelkich zmianach i uzupełnieniach linii produktów. Pomimo centralizacji wielu funkcji, kierownictwo firmy utrzymywało, że kierownicy sklepów i współpracownicy nadal mieli znaczący wkład w decyzje dotyczące produktów i promocji.
Firma kontynuowała zakup drewna w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie. Około jedna trzecia jej sklepów były obsługiwane przez kolej, niektóre z bezpośrednim serwisem kolejowym prawo do stoczni. Pozostałe sklepy 84 Lumber były zaopatrywane przez centra przeładunkowe, gdzie towar z wagonu kolejowego był ładowany na ciężarówki lub dalej przekierowywany koleją. Ta ostatnia praktyka pozwalała firmie na zmniejszenie zapasów w jednym składzie 84 poprzez rozdzielenie ładunków z wagonów kolejowych pomiędzy kilka składów, zamiast wysyłania całego ładunku do jednego składu. Centra przeładunkowe pozwoliły również firmie na wysyłanie zarówno tarcicy, jak i sklejki do jej tartaków. Centrum przeładunkowe w Aurora, Illinois służył 84 Lumber stoczni tak daleko na wschód jak Ohio i tak daleko na południe jak St Louis, Missouri; Charleston, West Virginia; i Charlotte, North Carolina.
W 1992 roku, 84 Lumber uruchomiła nową koncepcję zatytułowaną 84 Affordable Homes Across America, linia zestawów do samodzielnego budowania domu. Hardy był gotów podwoić długoterminowe zadłużenie firmy do 80 milionów dolarów, aby wesprzeć nowe przedsięwzięcie, które składało się z 30 modeli domów w cenie od 39.900 do 59.900 dolarów (nie licząc kosztów działki). W cenę wliczone były wszystkie materiały niezbędne do wykonania samej konstrukcji, jak również koszty wykopów, hydrauliki, okablowania i ogrzewania.
Perspektywy firmy:
84 Lumber Company ma na celu bycie tanim dostawcą tarcicy i materiałów budowlanych do profesjonalnych budowniczych, remodelers i dedykowane do-it-yourselfers, przy jednoczesnym dodaniu wartości do naszych produktów poprzez wyszkolonych, wiedzy i zmotywowany zespół profesjonalnych pracowników sprzedaży.
W 1991 roku, Hardy zwrócił się 40 procent akcji 84 Lumber do Maggie. W ciągu dwóch lat została ona mianowana prezesem. Mając 27 lat, stanęła przed trudnym wyzwaniem zastąpienia swojego ojca. Nie miała wykształcenia wyższego, a jej jedyne doświadczenie w zarządzaniu było w Nemacolin Woodlands Golf, Spa, and Conference Center. Hardy utrzymywał jednak, że Maggie, najmłodsza z piątki jego dzieci, wykazywała większe zdolności i zainteresowanie biznesem niż jej starsze rodzeństwo. W rzeczywistości, od piątego roku życia spędzała czas z ojcem w pracy i przez lata towarzyszyła Hardy’emu przy otwieraniu nowych sklepów i kontrolach na miejscu. Na początku lat dwudziestych pracowała przez pewien czas w sklepie w Bridgeville w Pensylwanii, aby zapoznać się z codziennymi operacjami w 84 Lumber.
Maggie nie bała się sprawować władzy. Zlikwidowała kilku menedżerów, których jej ojciec sprowadził do prowadzenia firmy; była niezadowolona z ich zapiętego pod szyję wyglądu i nastawienia, które kłóciło się z tradycyjnymi koszulami 84 Lumber, jakie wszyscy inni nosili w centrali. W następnym roku 84 Lumber Company wdrożyła szeroko zakrojony program szkoleń i rozwoju, wymagając od każdego pracownika uczestnictwa w programie „84 University” w celu poznania nowych produktów i doskonalenia umiejętności sprzedaży. W 1992 roku 84 Lumber otworzył nowe centrum szkoleniowe i akademik w Eighty Four, Pensylwania, a przez cały rok kierownicy sklepów i inni pracownicy z całego kraju uczestniczyli w trzydniowych sesjach szkoleniowych.
Pod Maggie, 84 Lumber osiągnął 1 miliard dolarów plateau w rocznej sprzedaży. Duża część tego sukcesu wynikała z ponownego zaangażowania w sprzedaż dla wykonawców, która przy 25 procentach działalności firmy miała wzrosnąć w ciągu następnych pięciu lat do 75 procent. Kierownictwo ds. zakupów przewidziało również niedobór materiałów w 1993 roku i podjęło kroki w celu zapewnienia, że 84 Lumber posiada zapasy. Wielu konkurentom brakowało zapasów. Opierając się na tym sukcesie, Maggie poprowadził 84 Lumber do rekordowej sprzedaży w ciągu następnych sześciu lat, osiągając 1,8 miliarda dolarów w 1999 roku.
W 1998 roku 84 Lumber utworzył International Sales Division do eksportu materiałów budowlanych, w tym kompletnych pakietów domowych. Wysyłka głównie z portu w Baltimore, firma dostarczyła dziewięć krajów położonych w Europie, Azji i Ameryce Południowej. W pierwszym roku działalności firma osiągnęła sprzedaż na poziomie 300.000 dolarów. W następnym roku zobaczyłem jeszcze lepsze wyniki, jak międzynarodowa sprzedaż osiągnęła $ 2,7 mln, lub 900 procent wzrostu w stosunku do roku poprzedniego.
W 1999 roku firma podjęła również poważne kroki w celu zwiększenia swojej działalności krajowej. 84 Lumber wprowadziła nowe centrum projektowe o nazwie Maggie’s Building Suggestions Showroom, obiekt o powierzchni 17.000 stóp kwadratowych znajdujący się w Pittsburghu. To interaktywne centrum, skierowane do właścicieli domów, budowniczych, projektantów i architektów, posiadało salon wystawowy z setkami produktów i dekoracji do domu, a także usługi doradztwa architektonicznego, multimedialne sale konferencyjne i projektantów. W 1999 roku firma 84 Lumber otworzyła dwa Centra Sprzedaży Instalacyjnej i ogłosiła plany otwarcia kilku kolejnych. Centra te będą obsługiwały punkty sprzedaży na poziomie regionalnym. Inwestorzy mieli możliwość pozostawienia projektu, listy materiałów, szkiców lub po prostu pomysłu w lokalnym sklepie 84 Lumber, który przekazywał informacje do Centrum Sprzedaży Instalacyjnej, które wyceniało materiały i koszty. W ciągu 48 godzin można było zrealizować dostawę na plac budowy. Firma wprowadziła również 30-dniową gwarancję ceny, która pozwalała budowlańcom na zablokowanie ceny i przyjęcie dostawy w razie potrzeby bez ponoszenia dodatkowych opłat.
Prawdopodobnie największą zmianą, która miała największy wpływ na 84 Lumber w przyszłości, było wprowadzenie nowego sklepu „84 Plus” – radykalne odejście od tradycyjnego podejścia firmy do magazynów. Przeznaczone dla współczesnego majsterkowicza, klienta SUV z przedmieścia, a nie klienta z wiejskiego pick-upa, przyjazne dla konsumenta jednostki o powierzchni 20 000 stóp kwadratowych, połowę powierzchni przeznaczono na sklep z narzędziami, który oferował rozszerzony asortyment materiałów oraz salon wystawowy, w którym prezentowano kuchnie, łazienki, drzwi i okna. W grudniu 1999 roku firma ogłosiła, że planuje otwierać 50 84 sklepy Lumber Plus rocznie przez następne trzy lata, a także rozpocząć przebudowę starych jednostek na nowy format. Jeśli program budowy jest sukcesem, 84 Lumber będzie pochwalić się 500 sklepów i być dobrze ustawione, aby kontynuować swój wzór rosnącej sprzedaży.
Principal Competitors
Carolina Holdings; Home Depot, Inc; Pay less Cashways; Sutherland Lumber.
Kluczowe daty:
1956: Założenie firmy. 1964: Firma rozrasta się do 15 sklepów. 1993: Maggie Hardy Magerko zostaje mianowana prezesem. 1994: Firma osiąga 2 miliardy dolarów rocznej sprzedaży. 1998: Utworzenie międzynarodowego oddziału sprzedaży. 1999: Zostaje wprowadzony format sklepu 84 Plus.
Dalsza lektura
Aeppel, Timothy, „The Favorite,” Wall Street Journal, 24 kwietnia 1997, str. A1.
„Business Brisk at 84 Lumber Co.’s New Convenience Store Prototype,” Do-It-Yourself Retailing, kwiecień 1999, str. 23.
Johnson, Walter E., „Life at 84 Lumber,” Do-It-Yourself Retailing, luty 1992.
Mallory, Maria, „The Lord of 84 Lumber Co. Is Back Behind the Counter,” Business Week, czerwiec 22, 1992, str. 80-81.
Stern, Gabriella, „More Daughters Take the Reins at Family Businesses,” Wall Street Journal, 12 czerwca 1991, str. B2.
„Two Views of Decentralized Purchasing,” Building Supply Home Centers, listopad 1989, str. 52-56.
-Wendy J. Stein
-update: Ed Dinger
.