Na papierze nie wydają się one niczym szczególnym. Kolega jest wykluczany z rozmów o pracy i nie zapraszany na spotkanie, gdy przedstawiany jest nowy projekt. Innemu przerywa się w połowie odpowiedzi na pytanie lub zwraca uwagę na łatwy do naprawienia błąd. A może szef unieważnia rozsądne decyzje lub zawstydza kogoś przed jego kolegami z pracy, lub zmusza go do podjęcia większej ilości pracy z „zachętą” utrzymania kontraktu.
Wszystkie te doświadczenia były dzielone przez pracowników w niedawnej ankiecie przeprowadzonej przez TopCV usługi pisania CV. Same w sobie sprawiają, że praca jest po prostu nieprzyjemna. Połączone i nagromadzone na co dzień, mogą sprawić, że przychodząc do pracy poczujesz się jak wypełniony tarciami, żywy koszmar.
Niestety, jest to codzienne doświadczenie większej liczby brytyjskich pracowników niż mogłoby się wydawać. Najnowsze badania CIPD na temat konfliktu wykazały, że nieco ponad jedna trzecia (35 procent) pracowników doświadczyła jakiejś formy konfliktu w ciągu ostatniego roku, niezależnie od tego, czy był to odosobniony incydent, czy trwająca trudna relacja.
Nieuniknione są przypadki molestowania seksualnego i mobbingu, takie jak te, które wyszły na jaw w sektorach rozrywki i technologii, polityki i poza nią w ciągu ostatnich kilku lat. Raport wykazał, że 15 procent pracowników doświadczyło mobbingu w pracy w ciągu ostatnich trzech lat, z czego 8 procent doświadczyło molestowania o charakterze nieseksualnym, a 4 procent molestowania seksualnego.
„Uwaga mediów skupia się na ostrym, poważnym końcu konfliktu, takim jak molestowanie seksualne”, wyjaśnia Suff. „Ale to stanowiło tylko 4 procent incydentów w naszym raporcie.”
Niemniej jednak, niewątpliwie wzrost ruchów takich jak #MeToo, w połączeniu z eksplozją mediów społecznościowych, oznacza, że pracownicy krzyczą głośniej niż kiedykolwiek – a to nie zawsze jest łatwe do opanowania dla HR. „Myślę, że ludzie stają się coraz bardziej pewni siebie w wypowiadaniu się, jakby w końcu mieli głos” – mówi Natasha Wallace, główny specjalista ds. świadomości w Clear Review. „Ale jak tylko masz bardziej szczere środowisko, w którym ludzie historycznie czuli, że muszą zachować rzeczy dla siebie, musisz prowadzić bardziej solidne rozmowy i dawać szczere informacje zwrotne”.
Środowisko tinderbox może być często związane z incongruence – gdzie liderzy mówią jedną rzecz i robią inną, dodaje: „Może to być przypadek 'wspieramy dobre samopoczucie’, ale potem oczekują od zespołów długich godzin pracy, lub oczekują, że ludzie będą pracować jako zespół, ale wyznaczają im indywidualne cele, więc ludzie nie mogą się zintegrować”.
To, co dzieje się poza miejscem pracy, nie pomaga. Presja na płace, zespoły czujące, że muszą osiągnąć więcej za mniej, nie wspominając o niestabilności politycznej i różnicach zdań między kolegami w sprawie Brexitu – to wszystko są czynniki, które mogą prowadzić do poczucia większych tarć w pracy.
Psycholog Kisane Prutton nazywa to „asymetrycznym nieszczęściem” – przypadki kumulującego się konfliktu, które mogą nie kończyć się formalnym zażaleniem lub mediacją, ale odpryskują od kultury organizacji. „Prawdziwy poziom tego konfliktu jest trudny do zmierzenia, ponieważ liczba sporów pracowniczych nie mówi ci o ich kulisach” – wyjaśnia. „Myślę, że jest to problem systemowy – zmienność na zewnątrz jest spotęgowana w pracy. Oczekuje się, że ludzie znajdą przestrzeń na więcej ludzkich działań; wszyscy pędzą w stanie hiper czujności, więc jeśli ktoś wejdzie im w drogę, po prostu zderzają się ze sobą. Środowisko jest dojrzałe do wrogości.”
Wszystko to pozostawia HR w pozycji nie do pozazdroszczenia, polegającej na podjęciu decyzji, czy zarządzać eskalującym konfliktem poprzez politykę, tak aby byli postrzegani jako zajmujący się złym zachowaniem, czy też wyposażyć menedżerów i ich zespoły w narzędzia do radzenia sobie z trudnymi kwestiami, co zajmuje więcej czasu i nie będzie tak widoczne.
Andy Cook, dyrektor Marshall-James, założyciel firmy konsultingowej zajmującej się relacjami pracowniczymi i doradca ds. stosunków przemysłowych w CMP, twierdzi, że zmiana w kierunku usług wspólnych kilkanaście lat temu zepchnęła odpowiedzialność na menedżerów liniowych, nie zapewniając im wystarczającego szkolenia w zakresie radzenia sobie z konfliktami w zespole. „Menedżerowie nie lubią przyznawać, że nie są w tym dobrzy, więc przechodzą w tryb unikania” – mówi. „Ponadto, trudno jest wykazać zwrot z inwestycji w szkolenia z mediacji, ponieważ jest to koszt podprogowy”.
Badania przeprowadzone przez CIPD potwierdzają to, podkreślając przepaść pomiędzy postrzeganiem przez menedżerów tego, jak dobrze radzą sobie z trudnymi kwestiami, a rzeczywistością tego, co myślą pracownicy. Mniej niż połowa (44 procent) osób, które doświadczyły konfliktu, miała poczucie, że sytuacja została rozwiązana w sposób zadowalający, a prawie jedna trzecia (31 procent) stwierdziła, że osoba, do której zgłosiła sprawę, nie potraktowała jej poważnie. Jedna czwarta pracowników uważa, że trudne kwestie, takie jak mobbing i molestowanie, są często zamiatane pod dywan.
Według raportu, jeśli organizacje mają zapobiegać ropieniu konfliktów, rozwiązaniem jest, aby stały się one częścią „strategicznego języka” HR. „Specjaliści ds. zasobów ludzkich mają do odegrania istotną rolę w zapewnieniu, że konflikt jest rozumiany w całej swojej zniuansowanej złożoności, a organizacje poświęcają mu strategiczną uwagę, na jaką zasługuje” – czytamy w raporcie. „Oznacza to zrozumienie, że sytuacje i decyzje dotyczące ludzi nie zawsze są jednoznaczne, istnieje wiele odcieni szarości, a ścisłe przestrzeganie procedur najprawdopodobniej nie przyniesie najlepszych rezultatów”.
Większą wartość należy przywiązywać do stosunków pracy jako dyscypliny HR, dodaje raport, i musi odzyskać swój status integralnej części roli specjalisty HR, a nie „miło mieć” zestaw umiejętności, które wdrażają, gdy wymagają tego okoliczności.
Aby dowiedzieć się więcej o tym, jak konflikt może objawiać się w miejscu pracy, oto kilka ras niezgody, które możesz rozpoznać i kilka sugestii, jak sobie z nimi radzić.
Ten, który bąbelkuje pod ziemią
Ten rodzaj konfliktu zaczyna się od drobnych spraw, często bez zauważenia go przez menedżerów, według Wallace. „Być może ktoś dostaje awans, a ktoś inny nie. Ta osoba zaczyna zabiegać o wsparcie, ponieważ czuje się pokrzywdzona. To wszystko dzieje się pod ziemią, ale wszystko, co widzi kierownik, to zrażeni pracownicy” – mówi. „To jeden z najtrudniejszych rodzajów konfliktów, w jakie można się wplątać, i jeśli nie masz kultury, w której tego rodzaju kwestie mogą być poruszane, będzie to miało wpływ na wydajność”.
Carrie Birmingham, była dyrektor HR w News UK, a obecnie konsultantka, uważa, że istnienie konfliktu w pracy często próbuje nam coś powiedzieć, a rolą HR jest dowiedzieć się, co to może być – od prostego problemu z procesem do czegoś bardziej złowrogiego osadzonego w kulturze organizacji. „Mówi ci, że coś wymaga uwagi” – mówi. „Może dwa zespoły zostały utworzone w sposób, który zachęca do konfliktu – spójrzmy pod powierzchnię i zobaczmy, co tak naprawdę się dzieje”.
Ten, który jest pozostawiony, aby ropieć
„Jeśli menedżerom brakuje pewności siebie i nie mają umiejętności, jest to przepis na konflikt trwający dłużej, niż powinien”, mówi Shields. A jeśli coś, co mogło zostać rozwiązane za pomocą otwartej rozmowy, eskaluje i staje się bardziej formalne, wprowadzenie mediatorów lub zorganizowanie spotkania w sprawie rozwiązania może być zbyt późne, dodaje: „Frakcje zostały już narysowane, więc konflikt zaczyna się pojawiać.”
Shields twierdzi, że menedżerowie powinni być szkoleni w zakresie umiejętności słuchania i odporności, aby nie spieszyli się do formalnych procedur. „Formalny proces siedzi na szczycie, z mediacją pod spodem, ale jest wiele etapów, zanim tam dotrzesz”, mówi. „Możesz mieć ułatwione lub wspierane rozmowy, a menedżer może zainicjować trudną rozmowę z osobami zaangażowanymi przed tym”.
Nieporozumienie
Jeśli pracownik czuje, że nie jest wysłuchiwany, może to być pożywką dla konfliktu. „To może być gorsze dla ludzi z wysokimi wymaganiami wobec nich, ale niskim poziomem kontroli”, mówi Prutton. „Często widzimy to w nisko płatnych rolach, gdzie ludzie mają niewielką autonomię”. Ale podczas gdy menedżerowie muszą mieć na uwadze to, jak pracownicy czują się w swojej roli i czy mają głos, czasami „hałas” ruchliwego miejsca pracy może przesłonić prawdziwe powody niepokoju.
„Ukrytym skarbem dla mediatora jest sytuacja, w której mamy do czynienia z nieporozumieniem”, dodaje Prutton. „Czasami może to być pojęcie mobbingu, gdy chodzi o to, że pracownicy nie są wysłuchani, a nie są mobbingowani. Być może menedżer ma ściśle wyznaczone cele i nie traktuje pracownika w ludzki sposób. Musimy dać ludziom czas i przestrzeń, aby mogli właściwie słuchać.”
Suff zauważa, że często konflikt maskuje się jako jedna rzecz, gdy jego korzeniem jest coś zupełnie innego. „Konflikt może być wyrażony jako problem z wydajnością, ale pod spodem mogą kryć się inne napięcia, takie jak rozpad związku lub uraza z powodu braku awansu” – mówi.
Ten, w którym menedżer pogorszył sytuację
Prawie jedna trzecia pracowników, którzy wzięli udział w badaniu konfliktów przeprowadzonym przez CIPD, stwierdziła, że kiedy zgłosili incydent przełożonemu, ich menedżer w rzeczywistości pogorszył sytuację. Istnieje zgoda co do tego, że menedżerowie potrzebują więcej umiejętności radzenia sobie z trudnymi rozmowami, ale muszą one być wbudowane w codzienne interakcje, a nie „włączane”, gdy dzieją się złe rzeczy. „Często, jeśli menedżer zgłasza się do działu kadr w związku z jakąś sytuacją, to dlatego, że nie może już dłużej tego znieść – jest tak źle, że trzeba coś z tym zrobić”, mówi Birmingham.
W kulturach, w których konflikt jest rozwiązywany zanim sprawy się zagotują, istnieje tendencja do regularnego dialogu pomiędzy menedżerami a działem kadr, więc menedżerowie czują, że mogą odbyć 10-minutową rozmowę z pracownikiem działu kadr zanim zajmą się niezręczną sytuacją, zamiast powiedzieć coś niewłaściwego lub całkowicie uniknąć tematu. „Nie mam nic przeciwko temu, aby menedżer zwrócił się do działu kadr, jeśli chce, abyśmy pomogli mu pomóc sobie samemu”, mówi Birmingham. „Jeśli będziemy coachingować menedżerów, dając im zrozumienie radzenia sobie z trudnymi sytuacjami i możliwość zastosowania go, będą radzić sobie lepiej.”
Ten, w którym kultura jest problemem
Badania CIPD ujawniły, że jeden na pięciu pracowników czuł, że „ludzie w moim zespole czasami odrzucają się nawzajem za to, że są inni”. „Postawy i zachowania nie muszą przybierać formy jawnych uprzedzeń, aby ktoś czuł się wykluczony” – mówi Suff. „Organizacje muszą być świadome wszelkich oznak kultury, która nie obejmuje różnorodności i akceptacji.
„Musisz promować kulturę, która jest przejrzysta, zdrowa i otwarta, ale w której najmniejsze oznaki niewłaściwego zachowania są kwestionowane.” Oznacza to poważne traktowanie skarg i zachęcanie jednostek do zgłaszania złych zachowań, gdy je zauważą. Polityka dotycząca molestowania lub zgłaszania problemów powinna być widoczna i wprowadzona w życie, a liderzy wyższego szczebla powinni przejąć inicjatywę w tym zakresie. Zewnętrzne infolinie mogą być przydatne, ale bez kultury sprzyjającej integracji pracownicy mogą nie czuć się komfortowo korzystając z nich.
Ten, w którym konflikt pochodzi z góry
Liderzy mają ogromny wpływ na sposób zarządzania konfliktem w organizacji. Pod presją osiągania coraz ambitniejszych celów często skupiają się na technicznych aspektach wydajności, a nie na tym, co motywuje ludzi jako ludzi. Pozostawione bez kontroli, może to przeniknąć do całej firmy i stworzyć środowisko stresu i braku zaangażowania.
„Jeśli chodzi o radzenie sobie z podskórnym konfliktem, menedżerowie są w uprzywilejowanej pozycji” – mówi Teresa Boughey, założycielka Jungle HR i doświadczony lider zarządzania zmianą. „Muszą być autentyczni w swoich interakcjach, a nie transakcyjni”. Często sprowadza się to do zdobycia prawdziwego zrozumienia sposobu myślenia drugiej strony – dodaje, przytaczając przykład konkurujących ze sobą liderów o sprzecznych stylach, którzy poddali się sesji mediacyjnej: „Przyjrzeliśmy się temu, co kierowało ich zachowaniem w 'złym dniu’ i jak to wpłynęło na ich wzajemne relacje. Teraz zdają sobie sprawę, że reprezentują odmienne punkty widzenia, ale aktywnie pracują nad tym, zamiast pozwolić, aby to przeszkadzało.”
Niezależnie od tego, kto doświadcza tego rodzaju dwukierunkowego konfliktu, empatia ma kluczowe znaczenie. Jeśli chodzi o HR, zachęcanie menedżerów do zadawania właściwych pytań może pomóc. „Zamiast skupiać się na czyjejś liście rzeczy do zrobienia, zapytaj go, co jest jedną rzeczą, która nie daje mu spać? Jeśli ktoś czuje się bezbronny, jak możesz zmienić swoje podejście?” – radzi Boughey.
Ważniejsze od właściwych pytań, podsumowuje, jest prawdziwe słuchanie odpowiedzi – mądra rada dla każdego, kto doświadczył konfliktu w pracy.