Trzymanie wiedzy wiąże się z przechwytywaniem wiedzy w organizacji, aby można ją było później wykorzystać. W poprzednim rozdziale dotyczącym pamięci organizacyjnej, Walsh i Ungson (1991) zdefiniowali pięć repozytoriów wiedzy, a mianowicie jednostki, kulturę, transformacje (tj. procedury & sformalizowane systemy), struktury (np. formalne i nieformalne sieci) oraz działania zewnętrzne. To właśnie tam wiedza może istnieć lub być zachowana w organizacji. W tej części interesuje nas strona menedżerska, tak aby odpowiedzieć na pytanie: Jak kierownictwo może promować zatrzymywanie (kluczowej) wiedzy?
Najczęściej słyszy się o zatrzymywaniu wiedzy w kontekście utraty kluczowych pracowników i stosowania technik takich jak exit interviews, aby spróbować przechwycić ich wiedzę. W rzeczywistości, zatrzymywanie wiedzy powinno być zintegrowane z funkcjonowaniem organizacji i rozpocząć się na długo przed odejściem kluczowego pracownika. Chociaż uważa się, że jest to kluczowe dla długoterminowego sukcesu organizacji, niewiele organizacji posiada formalne strategie zatrzymywania wiedzy (Liebowitz 2011).
Strategia retencji wiedzy, jako część zarządzania wiedzą (KM), zidentyfikuje zasoby wiedzy, które są zagrożone i muszą być zatrzymane, a następnie wdroży konkretne inicjatywy w celu zatrzymania tych zasobów w firmie. Podobnie jak w przypadku większości innych procesów i strategii związanych z KM, sukces zależy od udanego dzielenia się wiedzą i posiadania kultury organizacyjnej opartej na dzieleniu się wiedzą &.
Oprócz bardziej ogólnych inicjatyw dzielenia się wiedzą, które firma może wykorzystać – np. wsparcie formalnych & nieformalnych sieci wiedzy (obszary społecznościowe, media społecznościowe, spotkania, funkcje firmy, targi wiedzy, lokalizator wiedzy itp. – Przykłady narzędzi & technik, które można wykorzystać specjalnie do zatrzymywania wiedzy, obejmują (zaadaptowane z Smith 2007, Liebowitz 2009, i Liebowitz 2011):
- Wdrożenie struktur nagród w celu zachęcenia do dzielenia się kluczową wiedzą.
- Użycie zespołów projektowych i międzyfunkcyjnych zespołów projektowych.
- Przeglądy po zakończeniu działań.
- Opowiadanie historii.
- Programy mentoringowe & job shadowing.
- Wywiady & exit interviews.
- Rotacja stanowisk pracy.
- Podręczniki procedur/procesów firmowych.
- Korzystanie z wiedzy osób odchodzących na emeryturę.
Strategia retencji wiedzy
Doan et al (2011) identyfikują trzy podstawowe pytania, które należy zadać rozważając retencję wiedzy:
- Jaka wiedza może zostać utracona?
- Jakie są organizacyjne konsekwencje utraty tej wiedzy?
- Jakie działania można podjąć w celu zatrzymania tej wiedzy?
Rozwijając te pytania, można nakreślić kilka konkretnych kroków niezbędnych do sformułowania strategii zatrzymywania wiedzy:
Krok 1: Zrozum czynnik ryzyka: Liebowitz (2011) zidentyfikował następujące czynniki ryzyka:
- Średni wiek pracowników jest wysoki
- Firma kładzie niewystarczający nacisk na:
- przechwytywanie wiedzy
- programmentoringu
- szkolenia i rozwój pracowników
- Informacje są trudne do znalezienia lub często są źle rozmieszczone.
- W organizacji jest mało nieformalnej komunikacji.
- Wielu pracowników posiadających wiedzę odchodzi z organizacji.
Krok 2: Zrozumienie, która wiedza jest krytyczna i skupienie się na niej (Corney 2018) (więcej na ten temat w dziale Organizacja wiedzy & Ocena)
Krok 3: Sformułowanie strategii z wykorzystaniem filarów retencji wiedzy (Liebowitz 2009 & 2011): Retencja wiedzy składa się z szerokiej gamy narzędzi, niektórych łatwych, a niektórych trudnych do wdrożenia. Liebowitz identyfikuje cztery kategorie, które obejmują wszystkie inicjatywy w ramach retencji wiedzy. Są to:
- Uznanie i struktura nagród: Kierownictwo ma do wyboru wykorzystanie motywatorów wewnętrznych (tj. takich, które sprawiają, że sama praca jest bardziej satysfakcjonująca, takich jak pochwały lub uznanie) lub motywatorów zewnętrznych (tj. takich, które oferują korzyści niezwiązane z pracą, takie jak pieniądze) (Gamelgaard 2007). Muszą one uwzględniać zarówno czynniki organizacyjne, jak i narodowe czynniki kulturowe (Gamelgaard 2007), ale ogólnie rzecz biorąc najbardziej skuteczne i długotrwałe wydają się być motywatory wewnętrzne (Gamelgaard 2007 & Liebowitz 2009). Jednak połączenie obu tych czynników jest zazwyczaj najlepszym rozwiązaniem.
- Dwukierunkowy przepływ wiedzy: Ustanowienie dwukierunkowego systemu pozyskiwania wiedzy, w którym wiedza jest nie tylko przekazywana z pracownika starszego do młodszego, ale również odwrotnie.
- Personalizacja i kodyfikacja: Personalizacja odnosi się do łączenia ludzi i obejmuje takie narzędzia, jak mentoring, rotacja jon, targi wiedzy, społeczności i tak dalej, natomiast kodyfikacja obejmuje takie narzędzia, jak przeglądy po działaniu, różne repozytoria wiedzy, systemy lessons learned itp. (Liebowitz 2009).
- Złota perła: Przywracanie ważnych emerytów do pracy w różnych funkcjach. Obejmuje to programy ponownego zatrudnienia, doradztwo, pracę w niepełnym wymiarze godzin, pracę tymczasową itp. (Corporate Executive Board 2005). Zastosowanie systemu stopniowego przechodzenia na emeryturę (np. urlop – praca w niepełnym wymiarze godzin – dorywcze ponowne zatrudnienie) może również pomóc w powolnej utracie kluczowego pracownika i stopniowym przekazywaniu całej jego kluczowej wiedzy do organizacji (Corporate Executive Board 2005).
Success Factors and DOs and DON’Ts of KR
Doan et al (2011), po dokonaniu kompleksowego przeglądu literatury dotyczącej retencji wiedzy, dochodzą do następujących kluczowych czynników sukcesu:
- Wsparcie najwyższego kierownictwa
- Strategia retencji wiedzy
- Kultura uczenia się
- Praktyki zasobów ludzkich (ponieważ wiedza rezyduje w ludziach, retencja wiedzy jest ściśle powiązana z praktykami HR, w tym rekrutacją, edukację, nagradzanie i zarządzanie wydajnością)
- Narzędzia technologii informacyjnej i komunikacyjnej
Podobnie Corney (2018) nakreśla kilka podstawowych DOs i DON’Ts retencji wiedzy:
- Nie przechwytuj „na wszelki wypadek”. Prowadzi to do powstawania repozytoriów niewykorzystanych informacji.
- Upewnij się, że skupiasz się na przechwytywaniu Wiedzy Krytycznej, czyli takiej, bez której organizacja dałaby sobie radę.
- Gdy zdarzają się odejścia, zaoferuj im szansę „pozostawienia spuścizny” w sieci absolwentów.
- Upewnij się, że zatrzymywanie i przechwytywanie wiedzy jest „sposobem, w jaki robimy tutaj rzeczy” oraz że jest częścią każdego procesu pracy i na wszystkich etapach cyklu zatrudnienia.
2012 – Zaktualizowano 2018
Lub i udostępniaj!
.