Dwa główne rodzaje kontroli marketingowej są wspólne. Pierwszy z nich to kontrola codziennych operacji; w związku z tym kontrola realizacji obejmuje bieżące działania i wykorzystuje regularne procedury księgowe i sprawozdawcze organizacji do analizy planów i działań marketingowych.
Przede wszystkim kontrola realizacji stara się odpowiedzieć na pytanie: „Czy robimy coś dobrze?”. Kontrola strategiczna obejmuje główne kierunki strategiczne. Proces ten stara się odpowiedzieć na pytanie: „Czy robimy właściwe rzeczy?”. Zamiast polegać na regularnych bieżących raportach, na ogół kontrola strategiczna obejmuje specjalne badania i procedury.
Kontrola wdrożenia
Kontrola wdrożenia jest odpowiedzialnością menedżerów poziomu funkcjonalnego w organizacji marketingowej. Menedżer produktu może być odpowiedzialny za kampanię promocyjną sprzedaży mydła toaletowego; menedżer ds. reklamy będzie monitorował realizację programów stworzonych przez agencję reklamową.
Jeśli jednym z celów jest zwiększenie liczby rozmów sprzedażowych o 10 procent, menedżer sprzedaży jest odpowiedzialny za zapewnienie, że przedstawiciele handlowi rzeczywiście wykonują te dodatkowe rozmowy. Każdy menedżer marketingu jest wspomagany przez pracę księgowych w swojej organizacji.
Główne metody kontroli realizacji: Następujące sekcje badają trzy główne metody kontroli działań marketingowych: analiza sprzedaży, analiza kosztów i analiza rentowności.
Każdy rodzaj analizy ma swoje własne cele do punktu, ale trzy metody są łączne. Ponieważ sprzedaż minus koszty równa się zyski, czynniki te są wyraźnie wzajemnie powiązane. Jak omówimy każdą metodę, ich łączny charakter powinien stać się jasny.
Analiza sprzedaży
Analiza sprzedaży porównuje rzeczywistą z szacowaną sprzedażą. Sprzedaż jest analizowana tygodniowo (tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie) i łącznie (na koniec roku). Ogólna sprzedaż korporacyjna lub jednostki biznesowej jest oceniana na poziomie strategicznym.
Dla kontrastu, operacyjni i funkcjonalni menedżerowie analizują sprzedaż na poziomie mikro czynników składowych, takich jak produkt, region lub terytorium sprzedaży.
Analiza sprzedaży daje doświadczonym menedżerom znacznie więcej niż prosty pomiar. Jeśli sprzedaż jednego produktu wzrasta o 25 procent, podczas gdy wydajność innego produktu jest o 10 procent gorsza od celów, menedżer będzie badał przyczyny sukcesu pierwszego produktu i mniej niż pożądanej wydajności drugiego produktu.
Jeśli sprzedaż tego ostatniego produktu w Chittagong podziału, na przykład, okaże się być 15 procent za cel, gdzie inne regiony są w ramach celów, działania naprawcze będą wskazane w regionie Chittagong.
Analiza udziału w rynku jest ocena wydajności firmy w porównaniu do jego konkurentów. Taka analiza daje kierownictwu szerokie spojrzenie na wydajność firmy.
Na przykład, załóżmy, że sprzedaż jest dokładnie taka, jak prognozy: wzrost o 5 procent w stosunku do poprzedniego roku.
Jednakże, jeśli sprzedaż w branży wzrosła o 10 procent, organizacja traci udział w rynku i pozostaje w tyle za swoimi konkurentami. Ten obraz porównawczy będzie służyć jako kolejny wskaźnik potrzeby działań naprawczych.
Marketerzy kompilują informacje do analizy sprzedaży z ich wewnętrznych rejestrów; płynie automatycznie z Systemu Informacji Marketingowej (MKIS).
Jednakże dane dotyczące udziału w rynku są trudniejsze do uzyskania, ponieważ są one oparte na sprzedaży poza organizacją. Ogólny udział w rynku może być obliczany ze względną łatwością, jeśli stowarzyszenie handlowe zgłasza dane ogólne dotyczące branży.
Analiza składników sprzedaży
Ogółem, sprzedaż firmy może dać tylko ogólne pojęcie o wydajności rynku, trendach i udziale w rynku. Zarówno analiza sprzedaży, jak i analiza udziału w rynku są bardziej wartościowe, gdy dane mogą być rozbite na różne składniki sprzedaży.
Menedżerowie mogą lepiej planować i podejmować działania korygujące, jeśli mogą analizować sprzedaż według składników, takich jak linia produktów, produkty, region, okręg, terytorium sprzedaży oraz typ lub wielkość klienta.
Faktura sprzedaży jest podstawowym źródłem informacji. Programy komputerowe łatwo podsumowują sprzedaż każdego składnika lub kombinacji składników, które zdaniem menedżerów będą ważne w kontroli marketingowej.
Ponownie, musimy podkreślić rolę MKIS w dostarczaniu zdezagregowanych informacji o sprzedaży. Menedżerowie z dostępem do MKIS mogą uzyskać regularne raporty dla okresu czasu uznanego za użyteczny.
Analiza kosztów
Tak jak analiza sprzedaży zajmuje się przychodami, analiza kosztów zajmuje się wydatkami. Z analizy kosztów marketingowych, różne koszty są podzielone i sklasyfikowane w celu określenia, które koszty są związane z konkretnych działań marketingowych.
Analiza kosztów obejmuje realokację kont naturalnych rachunkowości finansowej do kont funkcjonalnych rachunkowości zarządczej do kontroli kosztów marketingowych.
Proces ten obejmuje podział kosztów marketingowych i przypisanie ich do konkretnych działań marketingowych lub jednostek, takich jak produkty, jednostki geograficzne, kanały dystrybucji lub segmenty rynku.
Konta naturalne i konta funkcjonalne
Konta naturalne są zwykłymi jednostkami rachunkowości finansowej, które można znaleźć na oficjalnych sprawozdaniach organizacji. Nasze zainteresowanie tutaj jest w rachunkach wydatków, takich jak czynsz, pensje, reklama, badania marketingowe i dostawy. Większość z tych kont nie pokazuje, w jakim celu – dla jakiego produktu – te wydatki zostały poniesione.
Pierwszy krok w analizie kosztów zazwyczaj wymaga, aby niektóre z kosztów kont naturalnych zostały przeklasyfikowane na konta funkcjonalne, które dzielą wydatki na ich cele.
Pewna część czynszu, na przykład, zostałaby przypisana do badań marketingowych. Niektóre koszty, takie jak dostawy, muszą być przeklasyfikowane między różnymi funkcjami; dostawy są oczywiście potrzebne przez reklamę, siły sprzedaży i badania marketingowe.
Przydzielanie kosztów
Typowo, koszty funkcjonalne są przydzielane do produktów, obszarów geograficznych, segmentów rynku, a nawet konkretnych klientów. Alokacja kosztów marketingowych zwykle wymaga porady i doradztwa działu księgowości organizacji.
Księgowi mają specjalistyczne przeszkolenie niezbędne do podjęcia decyzji o najuczciwszej i najbardziej użytecznej metodzie alokacji kosztów funkcjonalnych.
Analiza kosztów według produktu, obszaru geograficznego lub klienta
Ale marketerzy zazwyczaj uzyskują bardziej szczegółowy obraz kosztów marketingu poprzez analizę kont funkcjonalnych niż poprzez analizę kont naturalnych, niektóre firmy potrzebują jeszcze bardziej precyzyjnej analizy kosztów – zwłaszcza jeśli sprzedają kilka rodzajów produktów, sprzedają w wielu obszarach geograficznych lub sprzedają szerokiej gamie klientów.
Działania różnią się w marketingu różnych produktów w określonych lokalizacjach geograficznych do określonych grup klientów. Dlatego koszty tych działań również się różnią.
Przypisując koszty funkcjonalne do konkretnych grup produktów, obszarów geograficznych lub grup klientów, marketer może określić, które z tych podmiotów marketingowych są najbardziej opłacalne do obsługi.
Poprzez porównanie kosztów poprzednich działań marketingowych z wygenerowanymi wynikami, marketer może przydzielić swoje zasoby marketingowe bardziej efektywnie w przyszłości.
Analiza kosztów marketingowych pozwala firmie ocenić skuteczność trwającej lub niedawnej strategii marketingowej poprzez porównanie osiągniętej sprzedaży i poniesionych kosztów. Poprzez dokładne wskazanie, gdzie firma doświadcza wysokich kosztów, analiza kosztów marketingowych może pomóc wyodrębnić rentowne lub nierentowne segmenty klientów, produktów lub obszarów geograficznych.
W niektórych organizacjach, personel w innych obszarach funkcjonalnych – takich jak produkcja lub księgowość – uważają, że marketerzy są przede wszystkim dotyczy generowania sprzedaży bez względu na poniesione koszty.
Prowadząc analizy kosztów, marketerzy mogą podciąć tę krytykę i postawić się w lepszej pozycji, aby wykazać, jak działania marketingowe przyczyniają się do generowania zysków.
Analiza rentowności
Analiza sprzedaży i analiza kosztów są instrumentalne w diagnozowaniu, jak dobrze plan marketingowy firmy jest realizowany. Trzeci rodzaj analizy wykorzystywany do kontroli realizacji wykorzystuje sprzedaż i koszty do określenia zysków.
- Analiza rentowności dostarcza informacji na temat wyników zysków poszczególnych jednostek w organizacji w celu określenia odpowiednich działań korygujących.
- Analiza rentowności dostarcza również istotnych informacji, które pozwalają menedżerom marketingu skuteczniej kontrolować przyszłość swoich jednostek marketingowych.
- Analiza rentowności zaczyna się od zidentyfikowania wydatków funkcjonalnych, przypisania wydatków funkcjonalnych do jednostek marketingowych oraz przygotowania rachunku zysków i strat dla każdej jednostki marketingowej.
Ta forma kontroli realizacji wykracza poza analizę sprzedaży i poza analizę kosztów. Sięga aż do ostatecznych pytań, razem wziętych:
Czy marże i zyski w określonym okresie wykazały zdrową podstawę zysków, do których przywykliśmy?
Kontrola strategiczna
Kontrola realizacji marketingu jest ciągłym procesem mającym na celu utrzymanie organizacji na kursie. Choć oczywiście istotne jest, aby zapytać, czy robimy rzeczy dobrze regularnie, ważne jest, aby zapytać, czy robimy właściwe rzeczy od czasu do czasu.
To wymaga szerokiego przeglądu całej organizacji marketingowej. Należy zadać trudne pytania dotyczące realizowanej strategii; podstawowe założenia organizacji muszą zostać poddane ponownej ocenie.
Jednym z kluczowych problemów w próbach kontrolowania strategii organizacji jest to, że jej zespół zarządzający jest tak zaangażowany w ustalanie tej strategii, że trudno jest mu ją zakwestionować. Formalny zestaw procedur jest potrzebny, aby zapewnić, że menedżerowie będą przeprowadzać prawdziwą kontrolę strategii marketingowej.
Ten zestaw procedur jest znany jako „audyt marketingowy”. Omówiliśmy ten aspekt w części dotyczącej oceny działań marketingowych.
Po zakończeniu procesu audytu, kierownik marketingu może dokonać niezbędnych zmian w istniejącym programie lub zmodyfikować plany.
Gdy audyt był przeznaczony do kontroli obecnie działającego programu, kierownik marketingu może zdecydować, czy potrzebne są jakiekolwiek zmiany w strategii i odpowiednio zaplanować.
Gdy audyt był dla przeglądu wyników, kierownik zastosuje wyciągnięte wnioski do nowych programów i określi pozycję konkurencyjną produktu.
Rynek powinien pamiętać, że audyt marketingowy może tylko zidentyfikować mocne i słabe strony w programie marketingowym, ale nie może rozwiązać żadnych istniejących problemów.
Rozwiązanie problemu jest zadaniem kierownictwa marketingu, i nie zawsze jest łatwo dokonać korekt w istniejących programach.
Różne strony związane z firmą już utworzone obrazy i oczekiwania dotyczące produktu i kanału, promocji i strategii cenowych. Kiedy szybkie i radykalne zmiany w programie marketingowym wystąpić, marketer ryzykuje alienacji znaczną część rynku core.
Jednakże, jeśli dostosowania nie są wykonane, rentowność firmy będzie cierpieć. Tak więc, marketing executive musi być ostrożny w pełnej analizy i planowania wszystkich możliwych zmian programowych przed podjęciem działań.
Bez kilku wyjątków, marketer przynosi zmiany w swoich programach krok po kroku, nie czyniąc zmiany wszędzie na raz. On również powiadamia swoich pośredników, dostawców i klientów o zmianach, które ma zamiar wprowadzić w programach.
Aby uświadomić konsumentom program firmy, opracowuje dobrze przemyślany program promocyjny. Tak więc, marketer przynosi zmiany w swoim programie marketingowym, gdy wszystkie związane z nim plany są ustalone.
.