Strategia jest przedmiotem wielu definicji, co świadczy o tym, że nie istnieje pojęcie powszechnie akceptowane. Tak więc, według różnych autorów, pojawiają się takie koncepcje jak:
- Zbiór relacji pomiędzy wewnętrznym i zewnętrznym otoczeniem przedsiębiorstwa.
- Zbiór celów i polityk służących osiągnięciu szerokich celów.
- Dialektyka przedsiębiorstwa z jego otoczeniem. (Ansoff, 1976)
- Sposób na zdobycie rynku.
- Stwierdzenie sposobu osiągania celów, podporządkowania im i zakresu, w jakim pomagają w ich osiągnięciu.
- Najlepszy sposób wprowadzenia organizacji do jej otoczenia.
Termin strategia jest pochodzenia greckiego. Strategeia. Strategos lub sztuka generała na wojnie, z połączenia dwóch słów: stratos (armia) i agein (prowadzić, kierować).
Słownik Larousse’a definiuje strategię jako sztukę kierowania operacjami wojskowymi, zdolność do kierowania. Potwierdza się tu nawiązanie do pojawienia się w dziedzinie wojskowości, która odnosi się do sposobu pokonania jednego lub kilku przeciwników na polu walki, synonimu rywalizacji, współzawodnictwa; należy jednak sprecyzować przydatność zarządzania strategicznego nie tylko w jego znaczeniu rywalizacji w celu pokonania przeciwników, ale także w funkcji dostarczenia organizacjom przewodnika do osiągnięcia maksymalnej efektywności w zarządzaniu wszystkimi zasobami w wypełnianiu misji.
Origin i ewolucja koncepcji strategii
Pojęcie strategii jest wprowadzone w dziedzinie ekonomicznej i akademickiej przez Von Newman i Morgerstern z teorii gier, w roku 1944, w obu przypadkach podstawową ideą jest konkurencja.
Jak wiadomo, zastosowanie planowania strategicznego sięga dekady lat 60-tych XX wieku i jest ukuty przez Alfreda Chandlera w Stanach Zjednoczonych. Warto ocenić ewolucję terminu strategia w odniesieniu do jego stosowania na przestrzeni lat.
W 1962 roku został on wprowadzony do dziedziny teorii zarządzania, przez Alfreda Chandlera i Kennetha Andrewsa, i zdefiniowany jako wspólne określenie celów przedsiębiorstwa i kierunków działań zmierzających do ich osiągnięcia. W definicji dokonanej przez Andrewsa jest aspekt wart podkreślenia, a jest nim wyraźne stwierdzenie autora jego koncepcji o znaczeniu dla przedsiębiorstw innych wartości, niekoniecznie ekonomicznych, takich jak np. solidarność międzyludzka, miłość do przyrody, uczciwość i inne wartości, które wywyższają człowieka i dlatego muszą być brane pod uwagę przy analizie zachowań ludzkich w organizacji.
H. Igor Ansoff w 1976 roku, definiuje strategię jako dialektykę firmy z jej otoczeniem. Autor ten uważa, że planowanie i zarządzanie strategiczne to różne pojęcia, argumentuje wyższość tego drugiego.
Tabatorny i Jarniu w 1975 roku stwierdzają, że jest to zespół decyzji, które decydują o spójności inicjatyw i reakcji przedsiębiorstwa na otoczenie.
Charles Hoffer i Schendel w 1978 r. zwracają uwagę, że strategia to „podstawowe cechy dopasowania, jakiego organizacja dokonuje ze swoim otoczeniem”.
Wszyscy cytowani autorzy bronią idei teorii konkurencji lub rywalizacji, co świadczy o wpływie tego terminu i jego militarnym pochodzeniu, idea ta zostaje zaakcentowana w 1982 r. pracą Michaela Portera na temat przewag konkurencyjnych.
K. J. Halten (1987): „Jest to proces, dzięki któremu organizacja formułuje cele i jest ukierunkowana na ich osiągnięcie. Strategia to środki, sposób, metody osiągania celów organizacji. Jest to sztuka (rzemiosło) łączenia wewnętrznej analizy z mądrością wykorzystywaną przez liderów do tworzenia wartości z zasobów i umiejętności, które kontrolują. Aby opracować skuteczną strategię są dwa klucze: robić to, co robię dobrze i wybrać konkurentów, których mogę pokonać. Analiza i działanie są zintegrowane w kierunku strategicznym.”
Henry Mintzberg, w tym samym roku, w swojej książce Five Ps for strategy, określa pięć definicji z „P”:
- Plan. Świadomie określony sposób postępowania, przewodnik postępowania w danej sytuacji.
- Ploy. Manewr w języku angielskim, mający na celu pokonanie przeciwnika lub konkurenta.
- Wzorzec, zachowania w toku działań organizacji, konsekwencja w postępowaniu, nawet niezamierzona.
- Pozycja, określa umiejscowienie organizacji w otoczeniu, w którym się porusza (rodzaj działalności, segment rynku itp.)
- Perspektywa. Wiąże organizację z jej otoczeniem, co prowadzi ją do przyjęcia określonych kierunków działania.
James Stoner, w swojej książce Management z 1989 roku zauważa: „Autorzy używają różnych terminów: planowanie długoterminowe, planowanie ogólne, planowanie strategiczne. Z pewnością osiągnięto by większą zgodność co do pięciu atrybutów planowania strategicznego.
- Zajmuje się kwestiami podstawowymi;
- Dostarcza ram dla bardziej szczegółowego planowania i dla zwykłych decyzji;
- Zakłada dłuższe ramy czasowe;
- Pomaga ukierunkować energię i zasoby organizacji na działania o wysokim priorytecie; oraz
- Jest to działanie wysokiego szczebla, w tym sensie, że musi być w nie zaangażowane najwyższe kierownictwo. Planowanie operacyjne stara się robić te rzeczy dobrze, efektywnie.”
„Od sekwencyjnych polityk i działań organizacji w kierunku spójnej całości. Dobrze sformułowana strategia pomaga „marszałkowi” koordynować zasoby organizacji w kierunku „jednej, realnej” pozycji, opartej na jej wewnętrznych, względnych kompetencjach, przewidując zmiany w otoczeniu i warunkowe posunięcia „inteligentnych przeciwników”.” R. E. Quinn. Proces strategiczny. Koncepcje. Contexts, Cases (1991).
… „planowanie strategiczne jest procesem określania głównych celów organizacji oraz kryteriów, które będą rządzić pozyskiwaniem, wykorzystaniem i dysponowaniem zasobami w dążeniu do osiągnięcia tych celów; w procesie planowania strategicznego obejmują one wcześniej określone misje lub cele, jak również konkretne cele, do których dąży przedsiębiorstwo” G. A. Steiner. Planowanie najwyższego szczebla zarządzania (1991).
„Definicja strategii konkurencyjnej polega na opracowaniu szerokiej formuły tego, jak firma będzie konkurować, jakie powinny być jej cele i jaka polityka będzie niezbędna do osiągnięcia tych celów.” M. Porter. Strategie konkurencyjne. (1992).
W poniższym filmie profesor Michael Porter odpowiada na pytania jak definiuje się strategię? i co nie jest strategią? przedstawiając bardzo ciekawe koncepcje:
Harper i Linch „Ustanawiają dynamiczny system przewidywania, w którym strategiczne aspekty wyróżników biznesowych są podkreślane i grupowane w ramach otwartego środowiska dążącego do rozwoju kultury biznesowej, która wspiera przewagi konkurencyjne, jakie posiada firma”. (1992)
Ohmae (1993) „zachowanie, dzięki któremu korporacja pozytywnie odróżnia się od swoich konkurentów, wykorzystując względne mocne strony korporacji, aby lepiej zaspokoić potrzeby konsumenta”.
„Częstotliwość i nieprzewidywalność zmian w środowisku sprawiają, że tradycyjne praktyki planowania, tak skuteczne w wielu krajach do wczesnych lat 60-tych, są niezmienne. Zarządzanie strategiczne zajęło miejsce planowania strategicznego. Menedżerowie, publiczni lub prywatni, muszą być w stanie stawić czoła burzom, unikając ryzyka i wykorzystując szanse”. E. Saravia. Seminarium CLAD. (1994).
Mistrz w zarządzaniu Beatriz Chacón definiuje zarządzanie strategiczne w następujący sposób: jest to proaktywna i ekstrawertyczna filozofia pracy, z szerokim udziałem i zaangażowaniem pracowników, która sprzyja zmianom i kreatywności, opiera się na prawdopodobieństwie i ryzyku; opiera się na znajomości i wykorzystaniu wewnętrznych i zewnętrznych zalet i przeciwdziałaniu wadom, sprzyjając ustanowieniu ambitnych i realistycznych celów, wspieranych przez logiczną sekwencję strategii i taktyki, które prowadzą do uzyskania korzyści materialnych i niematerialnych. (1999)
W kierunku definicji strategii
Według George’a Morrisey’a termin strategia jest często używany do opisania sposobu osiągnięcia czegoś. Mówi, że nigdy do końca nie rozumiał tego użycia terminu, ponieważ jest to sprzeczne z jego postrzeganiem strategii jako tego, dokąd firma zmierza w przyszłości, a nie jak się tam dostać.
Morrisey definiuje strategię jako kierunek, w którym firma musi się poruszać, aby wypełnić swoją misję. Definicja ta postrzega strategię jako zasadniczo intuicyjny proces. Jak do tego dojść poprzez planowanie długoterminowe i planowanie taktyczne.
Co to jest strategia? Jest to kierunek, w którym firma musi podążać, aby wypełnić swoją misję (George Morrisey)
Według Menguzzatto i Renau: strategia biznesowa „precyzuje ogólne cele i podstawowe kierunki działania firmy, zgodnie z jej obecnymi i potencjalnymi środkami, w celu osiągnięcia jej włączenia w otoczenie społeczno-ekonomiczne”.
„Strategie są ogólnymi programami działania, które niosą ze sobą zobowiązania dotyczące nacisku i zasobów w celu realizacji podstawowej misji. Są to wzorce celów, które zostały pomyślane i zainicjowane w taki sposób, aby nadać organizacji jednolity kierunek”. H. Koontz. Strategia, planowanie i kontrola.
F. David w swojej książce Zarządzanie strategiczne stwierdza: „firma musi starać się realizować strategie, które pozwolą jej wykorzystać wewnętrzne mocne strony, skorzystać z zewnętrznych szans, złagodzić wewnętrzne słabości i uniknąć lub zmniejszyć wpływ zewnętrznych zagrożeń. W tym procesie tkwi istota zarządzania strategicznego.”
Jak widać, wszyscy cytowani autorzy częściowo zgadzają się w swoich definicjach, jednak wyraźnie można dostrzec dwie podstawowe tendencje.
Pierwsza odnosi się do dynamiki przedsiębiorstwa z otoczeniem, druga opowiada się za sztuką generowania celów, programów i polityk oraz sposobu ich osiągania jako sposobu realizacji misji przedsiębiorstwa.
Doktor nauk i profesor Fermín Orestes Rodríguez González i profesor Sonia Alemañy Ramos z Centrum Koordynacji Studiów Zarządzania Ministerstwa Szkolnictwa Wyższego zwracają uwagę, że zarządzanie strategiczne nie powinno być postrzegane jako zestaw pojęć, metod i technik, które mogą być nauczane i nauczane na poziomie umiejętności. Jest to raczej kombinacja filozoficznych i behawioralnych podstaw zlokalizowanych na poziomie wiedzy i postaw, zarówno osobistych, jak i zawodowych, która ma głębokie i znaczące implikacje dla kultury organizacji i przyszłych pozycji.
Najważniejszą rzeczą w zarządzaniu strategicznym nie są jego narzędzia, ale „Strategiczna Intencja” (SI) tych, którzy je praktykują. Mając narzędzia, ale bez EI niewiele się osiągnie, ponieważ EI może przezwyciężyć nawet brak niektórych narzędzi strategicznych.
Samuel Certo i Paul Peters definiują zarządzanie strategiczne jako ciągły, iteracyjny, cross-funkcjonalny proces utrzymywania organizacji jako całości odpowiednio sprzężonej z otoczeniem, w którym działa.
W koncepcji można docenić znaczenie, jakie autor przypisuje partycypacji pracowników jako kluczowemu elementowi w procesie zarządzania, społeczno-psychologicznemu aspektowi organizacji jako drodze do osiągnięcia podejścia strategicznego. Ernesto Che Guevara, podejmując kwestię planowania, zauważył: „plan jest głęboko demokratyczny w swojej realizacji, ponieważ plan wykonany bez udziału ludu byłby zimnym, biurokratycznym planem. Plan, który jest poważnie zagrożony”. W kryteriach przedstawionych przez Guevarę można docenić znaczenie, jakie przypisuje on uczestnictwu pracowników w procesie zarządzania.
Jeśli przyjrzeć się bliżej przedstawionym koncepcjom, można wyraźnie dostrzec trzy tendencje: pierwsza, to koncepcje, które obracają się wokół dynamiki organizacji z otoczeniem (termin otoczenie pojawia się w 11 z wymienionych koncepcji); druga, to formułowanie lub osiąganie celów (wymienione w 8 koncepcjach) i trzecia, która odnosi się do kompetencji (wymieniona w 8 koncepcjach).
Jak zarządzanie strategiczne może pomóc w pobudzaniu kultury i nowych pomysłów?
- Budowanie świadomości, że „strategia” oznacza zmianę
- Budowanie strategicznej „wizji”
- Inwestowanie w „strategiczną zdolność”
- Przekonanie o potrzebie analizy obecnej sytuacji, która ujawnia:
- Wewnętrzne mocne i słabe strony organizacji
- Szanse i zagrożenia zewnętrzne dla organizacji
- Budowanie scenariuszy przyszłości
- Założenie elastyczności jako zasady.
- Zarządzanie konfliktami i oporem wobec zmian
Bibliografia
- Menguzato i Renau…, La dirección estratégica de la empresa un enfoque innovador del management. S.P.I, 427 pp..
- Mintzbeg, Henrry. The Fall and Rise of Strategic Planning / Harvard Bussiness Review, Canada,_pp 4- 18.
- Mintzberg, H., Designing Efficient Organisations / red. El ateneo, Madrid- Argentina, pp..
- Mintzberg, Henrry, El arte de moldear la estrategia / Folletos Gerenciales, No 5 1988, CCED, MES, La Habana Cuba, 24 pp..
- Morrisey, George. Myślenie strategiczne. Zbuduj fundamenty swojego planowania / Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madryt, Hiszpania. 119 str.
- Odiorne, George S. Zarządzanie przez cele. Nowy system zarządzania./ Ed. Limusa, Meksyk, 247 pp..
- Porter, Michael, przewagi konkurencyjne./ Ed. Free Press, New York, sp, What is strategy?”/ Folletos Gerenciales, No8 1998, CCED, MES, La Habana Cuba, 44 pp..
- Quin, Robert E. Wisdom for change./ Ed. Prentice Hall Hispanoamericana.
- Sc. Osmani Flores Espinoza./ CETDIR. ISPJAE, 89 pp..
- Sallenave, Jean, P. , Gerencia y planeación estratégica./ Grupo Editorial norma SA, Colombia, sp.
- Steiner, George A Planeación Estraatégica. Co każdy lider powinien wiedzieć. 11. wydanie / red. Compañía Editirial Continental, SA, Meksyk. 360 pp..
- Stoner, James. Zarządzanie, 5 wydanie S.P.I, S.P.S.
.