Obecna siła robocza w Ameryce jest polaryzująca – jest dużo starszych pracowników (szybko się starzejących), dużo młodszych i mniej ludzi pośrodku. Jest to uzasadnione wyzwanie dla menedżerów. W szybkim tempie zachodzą zmiany w pracy, które prowadzą do niedoborów umiejętności i skarg od menedżerów, że nie mają nikogo gotowego do wypełnienia wakatów.
Gdy kluczowe stanowisko pozostaje nieobsadzone przez dłuższy czas, ważne decyzje nie mogą być podjęte, a krytyczne działania są opóźnione. Często trudno jest spełnić lub przekroczyć oczekiwania klientów, skutecznie stawić czoła konkurencji lub kontynuować działania o kluczowym znaczeniu długoterminowym. Istnieją również inne ogólne wyzwania – zmniejszona lojalność wśród pracowników, zwiększona rotacja zidentyfikowanych następców i osób osiągających najlepsze wyniki, zwiększona liczba osób na stanowiskach kierowniczych oraz niedobór przyszłych liderów.
Zachowanie talentów przywódczych jest zarówno strategiczną, jak i ekonomiczną koniecznością. Nie można realizować strategii bez odpowiedniego przywództwa. Ze względu na te kwestie, istnieje zwiększone poczucie pilności w planowaniu sukcesji. Bez względu na to, jak pewna wydaje się przyszłość firmy, nadszedł czas, aby rozpocząć działania mające na celu wypełnienie luk, które pojawią się w nadchodzących latach. Plan sukcesji może pomóc organizacjom w prowadzeniu konkurencyjnej strategii, wzmocnieniu wartości i skutecznym zabezpieczeniu swojej przyszłości.
Aby skoncentrować swoje wysiłki związane z sukcesją:
- Miej jasną wizję tego, dokąd zmierza firma. W zależności od celów i planów rozwoju firmy, jutro mogą być potrzebni liderzy innego rodzaju niż ci, których mamy obecnie. Kadra kierownicza ma tendencję do szukania osób, które przypominają im ich samych, dlatego zamiast tego najlepiej jest myśleć krytycznie o przyszłych potrzebach i o tym, kto może je najlepiej zaspokoić. Należy skupić się na rozwoju liderów, którzy będą w stanie kierować organizacją taką, jaka będzie, a nie taką, jaka jest teraz. Plany sukcesji muszą być ściśle powiązane ze strategią biznesową.
- Stwórz pulę liderów. Opracuj pulę kandydatów o wysokim potencjale, gotowych do podjęcia różnorodnych obowiązków przywódczych. Wspaniałe przywództwo zazwyczaj nie wynika z posiadania specjalistycznej wiedzy. Zdobycie szerokiego zakresu doświadczeń pozwala liderom na głębsze i bogatsze zrozumienie organizacji jako całości.
- Spraw, aby Twoja inwestycja w planowanie sukcesji była opłacalna. Czy co roku prowadzisz te same dyskusje na temat tych samych osób, tylko po to, aby przekonać się, że nie są one coraz bardziej gotowe? Planowanie sukcesji jest daremnym wysiłkiem, jeśli nie działa w oparciu o działający, ewoluujący przewodnik po rozwoju pracowników. Podczas identyfikowania potencjału przywódczego należy szeroko rozejrzeć się po całej organizacji, a może zaskoczyć Cię talent, który już istnieje w firmie. Ponadto kryteria, na podstawie których oceniasz potencjał, muszą być obiektywne i sprawiedliwe. Każdy członek zespołu powinien wiedzieć, co trzeba zrobić, aby zostać uznanym za przyszłego lidera.
- Zapewnij prawdziwy rozwój prawdziwym ludziom. Ludzie uczą się poprzez działanie. Podstawową światową metodologią służącą jednoczesnemu rozwojowi liderów, budowaniu zespołów i zwiększaniu możliwości organizacyjnych jest Action Learning. Rozwój poprzez pracę nad rzeczywistymi, ważnymi i pilnymi problemami biznesowymi ma charakter transformacyjny.
Korzyści z planowania sukcesji
W bardzo praktycznym sensie rozwijanie i zatrzymywanie talentów przywódczych jest zarówno koniecznością strategiczną, jak i ekonomiczną. Obsadzając stanowiska wewnętrznie, można skrócić czas potrzebny do osiągnięcia biegłości, ograniczyć koszty zatrudnienia i wyeliminować rotację wynikającą ze złego dopasowania do kultury organizacyjnej.
Następnym aspektem są wyniki biznesowe. Przyszła rentowność i wydajność wymaga „właściwych ludzi na właściwym miejscu i we właściwym czasie”. Musisz więc nieustannie rozwijać wykwalifikowaną pulę kandydatów gotowych do obsadzenia krytycznych stanowisk i gotowych do wkroczenia, gdy dojdzie do nieplanowanej utraty kluczowych liderów. Koszty i ryzyko organizacyjne związane z poszukiwaniami zewnętrznymi stale rosną. Nawet jeśli znajdziesz kogoś z odpowiednimi kwalifikacjami, możesz nie zauważyć braku dopasowania kulturowego. Wewnętrzne obsadzanie stanowisk kierowniczych obniża koszty zatrudnienia, skraca czas potrzebny na wdrożenie i zmniejsza produktywność.
Efektywne planowanie sukcesji zapewnia ulepszony i ukierunkowany rozwój pracowników, co prowadzi do poprawy morale i zaangażowania pracowników, zwiększenia produktywności siły roboczej i szybszego osiągania celów. A ponieważ tak wielu liderów planuje przejście na emeryturę, proaktywny transfer wiedzy umożliwia organizacjom identyfikację i wykorzystanie umiejętności i kompetencji pracowników odchodzących na emeryturę, dzięki czemu mogą one rozwijać wykwalifikowanych następców i ułatwiać płynne zmiany.
Wszystko to oznacza znaczny zwrot z inwestycji i lepsze wyniki biznesowe.
Jo Moore, SVP Organizational Development Services w Caliper Corporation, jest doświadczonym konsultantem i liderem biznesu korporacyjnego, którego głównym celem jest dostosowanie kapitału ludzkiego do celów i strategii organizacji klienta. Jej obszary specjalizacji obejmują strategiczny rozwój przywództwa, metodologie uczenia się przez działanie, planowanie i zarządzanie sukcesją, rozwój zespołów i coaching kadry kierowniczej.
Jej kariera rozpoczęła się w IBM, gdzie zajmowała stanowiska kierownicze i przywódcze w kilku sektorach biznesu. Ponadto, była odpowiedzialna za opracowanie i wdrożenie pierwszego Executive Briefing Center w Nowym Jorku, które wspierało działalność firm z listy Fortune 100. Ma na swoim koncie sukcesy w doradztwie dla takich klientów, jak Microsoft, Johnson & Johnson i Goldman Sachs.
.