Route 519
Eighty Four, Pennsylvania 15384
U.S.A.
Telefone: (724) 228-8820
Fax: (724) 228-4145
Web site: http://www.841umber.com
Empresa Privada
Empresa não incorporada: 1956
Empregados: 4.500
Vendas: $1.800 milhões (1999)
NAIC: 44411 Home Centers; 44419 Outros Comerciantes de Materiais de Construção
84 A Lumber Company é uma empresa familiar que cresceu de fornecedor de madeira e materiais de construção que não tem fabricação própria, para se tornar um fornecedor preferido de empreiteiros profissionais. Nos últimos anos, a empresa começou a exportar seus produtos, apresentando números impressionantes de vendas em nove países, incluindo China, Japão e Alemanha. Seu novo formato de loja 84 Plus também posicionou a 84 Lumber para competir na categoria de melhoria da casa, dominada por grandes players como Home Depot. Mesmo perseguindo um programa agressivo para construir novos pontos de venda 84 Plus, a empresa também está convertendo lojas tradicionais para o conceito.
Company Origins
A história do 84 Lumber é principalmente a história do empresário Joseph A. Hardy, Sr. Depois do serviço militar na Segunda Guerra Mundial e de se formar em engenharia industrial na Universidade de Pittsburgh, Hardy foi trabalhar para a empresa de jóias da família, Hardy & Hayes. Embora provando ser um dos melhores vendedores, aos 31 anos de idade ele partiu para iniciar seu próprio negócio, entrando no negócio de fornecimento de materiais de construção, por sugestão de um amigo. Em 1952 ele começou a Green Hills Lumber, que se saiu tão bem que em 1956 Hardy fez uma parceria com seus dois irmãos mais novos e um amigo para construir uma nova madeireira “cash and carry” em um local que seria conveniente para os construtores de casas na área tri-estadual da Pensilvânia, Virgínia Ocidental e Ohio. A propriedade em que Hardy se estabeleceu estava localizada perto de uma pequena cidade a 20 milhas ao sul de Pittsburgh chamada Eighty Four. A cidade (pelo menos de acordo com a mais provável de muitas lendas concorrentes) foi nomeada em homenagem à eleição presidencial de Grover Cleveland, em 1884. Em qualquer caso, Hardy gostou do som e decidiu dar ao seu novo depósito de madeira o nome da pequena cidade. O número 84 seria a base para o marketing e gráficos da empresa para os próximos 50 anos.
A filosofia empresarial de Hardy consistia principalmente em “nada chique”. Ele logo se tornou conhecido por sua abordagem frugal em vendas e gestão. Ao construir mais lojas, continuou a pagar em dinheiro por terrenos e instalações que, normalmente, não tinham sistemas de aquecimento ou ar condicionado, uma vez que isso teria aumentado os custos gerais. O exemplo de Hardy enviou uma mensagem aos funcionários da empresa, que ele preferiu chamar de “associados”, a fim de fomentar um senso de família trabalhando para um objetivo comum. As lojas simples e sem frigoríficos transmitiram o compromisso da empresa de manter os custos baixos para o seu mercado-alvo de “faça você mesmo” e pequenos empreiteiros. Hardy disse à revista Do-lt-Your Self Retailing: “Queremos a multidão de camionistas. Queremos o tipo que apoia a sua camioneta, esmaga o pára-choques no cais de carga e diz: “Vamos andando””
Hardy continuou como proprietário e presidente da 84 Lumber durante quase 30 anos, trabalhando nos pátios de madeira, visitando cada loja e conversando com os associados. Apesar de se esforçar para manter sua imagem como uma pequena cidade, proprietário de pequenos negócios, seus interesses foram se diversificando durante esse tempo. Ele adquiriu imóveis em vários estados e começou a colecionar obras de arte, incluindo pinturas de Norman Rockwell, Pablo Picasso, e Andy Warhol. Em 1983, Hardy gastou US$ 170 mil para comprar um título de senhor inglês e mais US$ 58,1 milhões para adquirir e renovar Nemacolin, um retiro de 550 acres no sudeste da Pensilvânia. A filha de Hardy, Maggie, tomou conta do resort, que logo apresentou um spa, cinco restaurantes e um campo de golfe.
Expandindo e Diversificando na década de 1980
Apesar de Hardy se concentrar em novos interesses e empreendimentos, o caráter de 84 Lumber mudou à medida que as lojas começaram a estocar itens que não eram de madeira, a fim de competir com melhorias em casas -uperstores como Home Depot, que estavam tirando a fatia de mercado dos pátios de madeira. A empresa também encomendou uma expansão de 200 lojas. A rápida expansão e diversificação de produtos, no entanto, resultou em uma queda nos ganhos de US$ 52 milhões em 1987 para menos da metade desses dois anos mais tarde. Hardy respondeu retardando seus planos de expansão e até mesmo fechando algumas lojas. Além disso, o filho mais velho de Hardy, Joe Hardy Jr., que havia atuado como vice-presidente executivo e administrado a empresa por vários anos, foi encontrado nos estágios iniciais da esclerose múltipla. Quando seu pai decidiu que seu filho não estava à altura da tarefa de dirigir a empresa, Joe Jr., saiu em cólera para dirigir sua própria empresa de incorporação imobiliária. Seguiu-se uma rápida sucessão de executivos de topo na 84 Lumber, e a empresa continuou a perder o seu foco, visando os consumidores “yuppie” em vez do seu mercado tradicional de empreiteiros e “faça você mesmo”.
Em 1990, o chefe de operações Jerry Smith juntou-se à 84 Lumber. Em um esforço para redirecionar a empresa, ele elaborou uma declaração de missão esclarecendo os objetivos e valores da empresa e comunicando seu caráter aos associados, vendedores e consumidores. A declaração de missão dizia, em parte, que “84 Lumber se dedica a ser o fornecedor de baixo custo de madeira e produtos de construção para construtores residenciais, reformadores residenciais e dedicados ao bricolage, ao mesmo tempo em que agrega valor aos nossos produtos por meio de associados treinados, conhecedores e motivados”. A empresa esperava ainda ganhar vantagem através de um serviço personalizado, manutenção de estoque e preços competitivos, além de crescimento e forte liderança. Os associados começaram a carregar em seus bolsos cópias da declaração de missão em tamanho de cartão de visita laminado, e mensagens publicadas em todos os prédios da empresa e em um boletim de notícias dos funcionários lembravam aos associados os objetivos e planos da empresa.
Modernizar nos anos 90 e Continuar o Sucesso no Século 21
Em 1991, Hardy recuperou um papel mais ativo como chefe da empresa e designou sua filha Maggie como sua herdeira-apadrinha na presidência da empresa. Ele suspendeu os planos de expansão e comprometeu novamente os esforços de merchandising da empresa com o negócio de madeira. Mas o número crescente de super-lojas de beneficiamento de casas ainda era um impedimento ao crescimento de 84 Lumber. A resposta de Hardy foi diversificar para centros de design de casas e cozinhas. Em 1991, a 84 Lumber abriu 24 novos centros de design de cozinhas, que apresentavam tecnologia informática de ponta para o design de cozinhas e banheiros.
Na sua abordagem à compra de materiais, a 84 Lumber optou por mudar para um sistema centralizado para as suas centenas de pátios de madeira durante este período. A empresa tinha tentado implementar tal sistema sem sucesso em meados dos anos 70, mas voltou rapidamente às compras regionais e de lojas. A compra regional tinha permitido uma maior consciência do mercado, uma vez que o estoque podia ser adaptado à loja específica em resposta à demanda dos clientes e a novos mercados. Esta estrutura de compras dividida, no entanto, também significava perda de poder de compra a granel. Além disso, a falta de coordenação com a sede da empresa também significava estoque morto nas lojas e grandes discrepâncias nos preços que cada região ou loja pagava por seus produtos. Quando a administração da empresa decidiu instituir compras centralizadas, ela também deslocou operações, contas a pagar e vendas da loja e níveis regionais e as centralizou na sede da empresa. Uma equipe de “gerentes de compras” foi formada a partir de ex-gerentes de loja familiarizados com as operações a nível de loja. Os gerentes de compras desenvolveram expertise em categorias específicas de produtos. Os vendedores não tinham o hábito de fazer visitas às 84 lojas Lumber, mas com o novo arranjo, foram encorajados a treinar 84 associados de vendas Lumber e ajudá-los no merchandising. As lojas adotaram sugestões de fornecedores para melhorar a eficiência.
A empresa também investiu em nova tecnologia informática para atualizar as comunicações e o gerenciamento de informações, para que a cada noite, os dados de vendas diárias de cada loja pudessem ser enviados para a sede da empresa por modem telefônico. Estas informações diárias tornaram-se a base para as compras. O departamento de operações podia agora manter uma comunicação próxima com cada loja através de boletins quinzenais e chamadas telefónicas duas vezes por dia. A empresa fez da comunicação com os gerentes de loja uma prioridade, assegurando que eles se mantivessem atualizados sobre quaisquer mudanças ou acréscimos nas linhas de produtos. Apesar da centralização de muitas funções, os executivos da empresa mantinham que os gerentes de loja e associados ainda tinham um input significativo nas decisões de produtos e promoções.
A empresa continuou a comprar madeira nos Estados Unidos e no Canadá. Cerca de um terço de suas lojas eram servidas por ferrovia, algumas com serviço ferroviário direto para o pátio. Outras 84 lojas de madeira foram abastecidas por centros de recarga, onde o frete de um vagão foi carregado em caminhões ou redirecionado por ferrovia. Esta última prática permitiu à empresa reduzir o estoque em um único 84 pátio, dividindo as cargas de vagões entre vários pátios em vez de enviar uma carga inteira para um pátio. Os centros de recarga também permitiram que a empresa enviasse madeira e compensados para seus pátios de madeira. Um centro de recarga em Aurora, Illinois, serviu 84 pátios de madeira em todo o leste de Ohio e no sul de St. Louis, Missouri; Charleston, West Virginia; e Charlotte, Carolina do Norte.
Em 1992, a 84 Lumber lançou um novo conceito intitulado 84 Affordable Homes Across America, uma linha de kits de construção de casas do tipo faça-você-mesmo. Hardy estava disposta a dobrar a dívida de longo prazo da empresa para $80 milhões para apoiar o novo empreendimento, que consistia em 30 modelos de casas numa faixa de preço de $39.900 a $59.900 (não incluindo o custo do lote). No preço estavam incluídos todos os suprimentos necessários para a própria estrutura, bem como os custos de escavação, encanamento, fiação e aquecimento.
Perspectivas da Empresa:
84 A Lumber Company dedica-se a ser o fornecedor de baixo custo de madeira e materiais de construção para construtores profissionais, remodeladores e dedicados ao bricolage, enquanto agrega valor aos nossos produtos através de uma equipe treinada, conhecedora e motivada de associados de vendas profissionais.
Em 1991, a Hardy entregou 40% do estoque da 84 Lumber à Maggie. Em dois anos, ela seria nomeada presidente. Aos 27 anos de idade, ela enfrentou um duro desafio para substituir seu pai. Ela não tinha diploma universitário e sua única experiência em gestão era no Nemacolin Woodlands Golf, Spa, e Centro de Conferências. Hardy manteve, no entanto, que Maggie, a mais nova de seus cinco filhos, demonstrava mais aptidão e interesse nos negócios do que seus irmãos mais velhos. Na verdade, desde os cinco anos de idade ela passou tempo com o pai no trabalho e ao longo dos anos acompanhou Hardy nas inaugurações de novas lojas e inspeções no local. Ela trabalhou por um tempo nos seus vinte e poucos anos na loja de Bridgeville, Pensilvânia, para se familiarizar com as operações diárias na 84 Lumber.
Maggie não tinha medo de exercer o seu poder. Ela encerrou uma série de gerentes que seu pai havia trazido para administrar a empresa; ela estava infeliz com seu visual e atitude abotoados, que conflitavam com as tradicionais camisas 84 Lumber que todos os outros usavam na sede. No ano seguinte, a 84 Lumber Company seguiu um extenso programa de treinamento e desenvolvimento, exigindo que cada associado freqüentasse o programa “Universidade 84” para aprender sobre novos produtos e aprimorar suas habilidades de vendas. Em 1992, a 84 Lumber abriu um novo centro de treinamento gerencial e dormitório em Eighty Four, Pensilvânia, e ao longo do ano gerentes de lojas e outros funcionários de todo o país participaram de sessões de treinamento de três dias.
Acima de Maggie, a 84 Lumber atingiu o patamar de $1 bilhão de dólares em vendas anuais. Grande parte do sucesso foi devido a um compromisso renovado com as vendas dos empreiteiros, que em 25 por cento dos negócios da empresa subiriam ao longo dos cinco anos seguintes para responder por 75 por cento. Os executivos de compras também anteciparam uma escassez de materiais em 1993 e tomaram medidas para garantir que 84 Lumber tivesse estoque. Muitos de seus concorrentes ficaram com falta. Com base nesse sucesso, a Maggie levaria a 84 Lumber a bater recordes de vendas nos próximos seis anos, superando 1,8 bilhões de dólares em 1999.
Em 1998, a 84 Lumber estabeleceu uma Divisão de Vendas Internacionais para exportar materiais de construção, incluindo embalagens caseiras completas. Enviando principalmente do Porto de Baltimore, a empresa forneceu nove países localizados na Europa, Ásia e América do Sul. No primeiro ano, a empresa totalizou $300.000 em vendas. No ano seguinte, os resultados foram ainda melhores, pois as vendas internacionais atingiram US$ 2,7 milhões, ou um aumento de 900% em relação ao ano anterior.
Em 1999, a empresa também deu grandes passos para aumentar seus negócios domésticos. 84 A Lumber introduziu um novo centro de design chamado Maggie’s Building Suggestions Showroom, uma instalação de 17.000 pés quadrados localizada em Pittsburgh. O centro interativo, voltado para proprietários, construtores, designers e arquitetos, apresentava um showroom com centenas de produtos e decoração, além de serviços de consultoria em arquitetura, salas de conferência multimídia e designers de pessoal. Em 1999, 84 Lumber abriu dois Centros de Vendas Instalados e anunciou planos para a abertura de vários outros. Os centros apoiariam então os pontos de venda em uma base regional. Os construtores poderiam deixar projetos, listas de materiais, esboços ou apenas idéias em uma Loja da 84 Lumber local, que então encaminharia as informações para o Centro de Vendas Instalado, que estimaria os materiais e o custo. Dentro de 48 horas poderia ser feita uma entrega no local de um empreiteiro. A empresa também instituiu uma garantia de preço de 30 dias que permitia que os construtores fechassem um preço e recebessem a entrega conforme necessário, sem incorrer em nenhum custo extra.
Talvez a maior mudança, que teria maior impacto na 84 Lumber no futuro, fosse a introdução da sua nova loja “84 Plus” – uma saída radical da abordagem tradicional de armazém da empresa. Visando o do-it-yourselfer contemporâneo, o SUV suburbano em vez do cliente da camioneta rural, as unidades de 20.000 pés quadrados, amigas do consumidor, dedicaram metade do seu espaço a uma loja de ferragens que oferecia uma linha expandida de suprimentos e um showroom que exibia cozinhas, banheiros, portas e vitrines. Em dezembro de 1999 a empresa anunciou que planejava abrir 50 84 lojas Lumber Plus a cada ano para os próximos três anos, bem como iniciar a conversão de unidades antigas para o novo formato. Se o programa de construção for um sucesso, 84 Lumber terá 500 lojas e estará bem posicionada para continuar seu padrão de aumento de vendas.
Principal Competitors
Carolina Holdings; Home Depot, Inc.; Pague menos Cashways; Sutherland Lumber.
Datas-chave:
1956: A empresa é fundada. 1964: A empresa expande-se para 15 lojas. 1993: Maggie Hardy Magerko é nomeada presidente. 1994: A empresa atinge 2 biliões de dólares em vendas anuais. 1998: A divisão de vendas internacionais é adicionada. 1999: É introduzido o formato de loja 84 Plus.
Outras leituras
Aeppel, Timothy, “The Favorite”, Wall Street Journal, 24 de abril de 1997, p. A1.
“Business Brisk at 84 Lumber Co.’s New Convenience Store Prototype”, Do-It-Yourself Retailing, abril de 1999, p. 23.
Johnson, Walter E., “Life at 84 Lumber,” Do-It-Yourself Retailing, Fevereiro de 1992.
Mallory, Maria, “The Lord of 84 Lumber Co. Is Back Behind the Counter,” Business Week, 22 de Junho de 1992, pp. 80-81.
Stern, Gabriella, “More Daughters Take the Reins at Family Businesses”, Wall Street Journal, 12 de junho de 1991, p. B2.
“Two Views of Decentralized Purchasing”, Building Supply Home Centers, novembro de 1989, pp. 52-56.
-Wendy J. Stein
-atualização: Ed Dinger