Acer Incorporated
9F, 88 Hsin Tai Wu Rd., Sec 1
Hsichih, Taipei 221
Taiwan
Telefone: 886-2-696-1234
Fax: 888-2-696-3535
Web site: http://www.acer.com
Empresa pública
Não corporativo: 1976 como Multitech International
Employees: 6.560
Vendas: $7,03 bilhões (2004)
Câmbio de ações: Taiwan
Símbolo Ticker: ACER
NAIC: 334111 Fabricação de computadores electrónicos; 334613 Fabricação de suportes magnéticos e ópticos de gravação; 334290 Fabricação de outros equipamentos de comunicação; 334119 Fabricação de outros equipamentos periféricos de computador; 334310 Fabricação de equipamentos de áudio e vídeo; 511210 Editoras de software
Acer Incorporated é o maior exportador de Taiwan e o quinto maior fabricante de computadores do mundo. A empresa projeta, fabrica e vende produtos de hardware e software de computador; está entre os maiores fabricantes mundiais de componentes individuais como teclados, placas-mãe, caixas set-up, drives de armazenamento, monitores, drives de CD-ROM, teclados, impressoras, scanners e software. Os quase 30 anos de crescimento da Acer resultam principalmente do seu negócio de fabricação e montagem de PCs de marca e contratados em vários locais em todo o mundo. A empresa vende seus produtos através de revendedores e distribuidores em mais de 100 países.
O pioneiro da indústria de alta tecnologia de Taiwan Stan Shih cofundou a Acer. Ao longo dos anos Shih guiou sua empresa através de vários processos de reestruturação corporativa, bem como altos e baixos financeiros das décadas de 1980 e 90. Em 2000, numa reestruturação significativa, a Acer deu continuidade ao seu lucrativo negócio de contract manufacturing e renomeou-a Wistron Corporation. Isto ajudou a posicionar a Acer numa curva de crescimento em vários mercados. Quando Stan Shih se aposentou no início de 2005, os produtos da marca Acer tinham fortes números de vendas em todo o mundo, e a empresa estava pronta para causar um impacto maior no mercado americano através de seus PCs desktop e notebooks.
Business Origins
O fundador da Acer nasceu Shih Chen Jung em 1945. Um jovem tímido, Shih floresceu na Universidade Nacional Chiao Tung, onde a sua aptidão matemática natural o ajudou a graduar-se no topo da sua classe. Shih, que mais tarde ocidentalizou seu nome dado a Stan, ganhou um mestrado em 1972 e foi trabalhar como engenheiro de design na Qualitron Industrial Corp.
Não demorou muito, no entanto, antes que o bug empresarial mordeu Shih; em 1976, ele e vários amigos fundaram a Multitech International com um investimento inicial de $25.000. A nova empresa começou desenhando jogos eletrônicos portáteis, depois expandiu para a distribuição de semicondutores importados. Shih renomeou sua empresa Acer Incorporated em 1981. O nome foi derivado da palavra latina para aguda ou afiada.
A empresa teve seu primeiro sucesso internacional naquele ano com o lançamento de MicroProfessor, uma ferramenta de ensino. A empresa começou a fabricar clones-computadores de PC e componentes que eram vendidos para empresas maiores com marcas fortes em 1983. A Acer diversificou verticalmente no final dos anos 80, logo se tornando “um dos fabricantes de microcomputadores mais verticalmente integrados do mundo”, segundo o Los Angeles Business Journal.
Em 1995, Louis Kraar, da Fortune, chamou Stan Shih de “uma combinação fascinante de nerd da engenharia, empresário chinês tradicional, gerente vanguardista e empresário internacional, com uma ambição e visão de tamanho superior a igualar”. O jovem CEO aplicou todos estes talentos à sua jovem empresa. Em forte contraste com a microgestão, o nepotismo e a tomada de lucros típicos das empresas de Taiwan, Shih estabeleceu uma cultura empresarial moderna e progressista. Embora a esposa de Shih, Carolyn Yeh, tenha sido a primeira contabilista da empresa, o fundador prometeu que seus três filhos teriam de procurar emprego em outro lugar. Os relógios de ponto eram anátema, mesmo em fábricas de produção. Em 1984, ele estabeleceu o primeiro programa de incentivo de ações de Taiwan. Em quatro anos, 3.000 dos funcionários da Acer também eram accionistas.
Em 1981, a Acer deu a entender uma mudança radical de estratégia com a criação da Third Wave Publishing Corp. O termo “terceira onda” referia-se à fase mais recente da história da indústria informática de Taiwan: a primeira foi caracterizada pela pirataria de marcas e patentes, a segunda pela clonagem, e a terceira pela inovação tecnológica. Em vez de simplesmente produzir os designs de outras empresas, a Acer começou a destacar-se da maioria dos seus concorrentes de Taiwan, fazendo a sua própria pesquisa e desenvolvimento. Por exemplo, a empresa desenvolveu um dos primeiros sistemas informáticos de língua chinesa do mundo. Em 1986, a Acer foi apenas a segunda empresa a introduzir um PC de 32 bits com um microprocessador Intel 386.
Acer tornou-se pública em 1988, tendo registado um crescimento médio anual de 100 por cento de 1976 a 1988. Em 1988, os lucros líquidos totalizaram mais de $25 milhões.
Passosassosassosassos nos anos 90
O final dos anos 80 trouxe mudanças internas e externas que tiveram um efeito devastador na Acer. Os problemas internos foram completamente inesperados. Em 1989, Shih contratou Leonard Liu para longe de uma carreira de 20 anos na International Business Machines Corp. (IBM), tornando-o presidente do grupo Acer e presidente e diretor executivo da Acer America Corp. Descrito em um artigo da Fortune de outubro de 1995 como “um Ph.D. cerebral em ciência da computação de Princeton”, Liu tinha sido anteriormente o “mais alto executivo chinês-americano” da IBM. O estilo gerencial de Liu refletiu sua experiência no “Big Blue”: em contraste com a cultura corporativa tradicionalmente progressista de Shih, Liu tentou centralizar o controle da Acer. Sua abordagem de offputting foi culpada por um êxodo gerencial no início dos anos 90.
Ao mesmo tempo, a indústria de computadores amadureceu rapidamente, mudando de um negócio de alta margem de lucro para um produto de baixa margem praticamente da noite para o dia. As guerras de preços empurraram os preços dos componentes para baixo tão rapidamente, e um novo dólar forte de Taiwan tornou as mercadorias do país tão caras, que se tornou difícil fazer lucro sobre o produto acabado.
As vendas do Comerciante subiram de US$530,9 milhões em 1988 para US$977 milhões em 1990, mas seus lucros caíram de US$26,5 milhões para US$3,6 milhões durante o mesmo período. Em 1991, a Acer registou a sua primeira perda anual de sempre, 22,7 milhões de dólares. Mais de $20 milhões desse déficit vieram da Acer America, que tinha lutado desde o seu início. As acções da Acer caíram para 50% do seu preço inicial de oferta pública. Shih teve que vender a sede da Acer para ter lucro em 1992.
Estas dificuldades, no entanto, não impediram Shih de fazer várias despesas caras, e muitas vezes criticadas, durante o final dos anos 80 e início dos anos 90. Em 1989, a Acer investiu $240 milhões numa joint venture com a Texas Instruments e a China Development Corporation, um banco de desenvolvimento taiwanês. A empresa cooperativa construiu a primeira fábrica de DRAM (memória dinâmica de acesso aleatório) de Taiwan. Metade da sua produção foi vendida à Acer, e a outra metade foi vendida no mercado mundial. Alguns observadores da indústria desenvolveram o projeto, observando uma saturação no mercado global de DRAM. A Acer também expandiu a capacidade de produção em sua fábrica principal, gastou $36 milhões em uma campanha de marketing global e fez aquisições questionáveis nos Estados Unidos e na Alemanha. Jagannath Dubashi, da Financial World, foi céptica em relação aos investimentos da empresa, observando na sua cobertura de Julho de 1991 da empresa que “esta nova agressividade parece pouco oportuna e irrealista”. Ela até caracterizou os movimentos ousados da empresa como “uma aposta desesperada”
Na época, Shih teria sido o primeiro a concordar com tal avaliação. Em Janeiro de 1992, ele ofereceu-se para se demitir da empresa que tinha fundado. O conselho de administração da Acer recusou a demissão de Shih, mas aceitou a retirada de Leonard Liu três meses mais tarde. Em meados do ano, Shih tinha retomado a administração diária da Acer e da sua subsidiária americana.
Em vez de ser acobardado pelo revés, Shih estava determinado a cimentar o futuro da Acer na indústria de PCs, transformando-a de apenas mais um OEM numa das marcas líderes mundiais de computadores. Ele alcançaria este objetivo através de várias estratégias revolucionárias.
Novos Métodos Pace Mid-1990s Turnaround
Em um artigo do Financial World de 1995, Shih comparou a fabricação de computadores de Taiwan a restaurantes chineses, dizendo que “a comida chinesa é boa, e está em toda parte, mas não tem uma imagem global uniforme ou qualidade consistente”. O mesmo aconteceu com os computadores pessoais; embora a maioria fosse feita em Taiwan, eles eram vendidos sob várias marcas (principalmente americana e japonesa), com diferentes níveis de qualidade. Shih queria que a Acer fosse mais como o McDonald’s, o restaurante de fast food quintessencial que ostentava uma imagem de marca forte e padrões de qualidade rigorosos.
Esta mudança de paradigma única exigiu uma revisão completa do esquema de produção e distribuição da Acer. Em vez de montar computadores em Taiwan, como tinha feito durante mais de uma década, a empresa começou a enviar componentes para 32 locais em todo o mundo para montagem. Shih comparou componentes de computador incluindo caixas, teclados e ratos com grampos como ketchup e mostarda, que podiam ser enviados lentamente e armazenados indefinidamente. Ele comparou a placa-mãe, que tinha que ter a tecnologia mais “fresca” possível, com a carne em um sanduíche. Ela era enviada por via aérea de Taiwan para cada operação de montagem. Finalmente, Shih comparou a CPU e o disco rígido com “queijo muito caro: tentamos obtê-los localmente”. A adopção por Shih desta estratégia única valeu-lhe o apelido de “o Ray Kroc do negócio de PCs”.”
Company Perspectives:
Acer está entre os cinco maiores fornecedores de PCs de marca do mundo, concebendo e comercializando soluções de TI fáceis e fiáveis que capacitam as pessoas a atingir os seus objectivos e melhorar as suas vidas.
Este esquema de produção poupou nos custos de envio e permitiu à Acer incluir a tecnologia mais actualizada (Shih gostava de lhe chamar a mais “fresca”) disponível. Em Acer-speak, “fresco” significava inovador. Não contente em confiar em knockoffs de baixa gama da tecnologia de outras empresas, a Acer manteve-se a par dos últimos desenvolvimentos da indústria. Em 1992, lançou um sistema UNIX multi-utilizador, bem como PCs baseados em 386- e 486. Nesse ano também foi introduzida uma rede internacional de serviços e suporte, um elemento vital de qualquer negócio de PCs de sucesso nos anos 90. Em 1993, a Acer revelou um novo PC que veio equipado com um chip RISC (computação com instruções reduzidas) e a versão mais recente do sistema operacional Windows da Microsoft.
Shih esperava trazer o conceito de “fast food” até o nível do varejo, para que os clientes pudessem encomendar computadores personalizados com periféricos e capacidade de memória especificamente adequados às suas necessidades. A Acer testou este conceito numa loja de retalho da empresa em Taipé. Parecia estar o mais próximo que a Acer podia chegar do serviço ao estilo McDonald’s: passaram apenas duas horas desde que um sistema foi encomendado até ao momento em que foi inicializado.
A estratégia “marca global, toque local” da Acer estava intimamente relacionada com o conceito de distribuição de “fast food”. Em vez de criar uma série de subsidiárias estrangeiras controladas centralmente, a Acer estabeleceu uma rede de afiliadas virtualmente autónomas, muito semelhante a um sistema de franquia de fast-food. Cada uma destas filiais era gerida por um grupo de locais que determinava as configurações dos produtos, estratégias de preços e programas promocionais com base nas preferências nacionais ou regionais. O afiliado geralmente teria apenas uma pessoa de Taiwan na equipe para facilitar as comunicações inter-organizacionais. Vendas & Gestão de Marketing caracterizou o sistema como uma “saída revolucionária do modelo hierárquico tradicional de filiais e subsidiárias a nível mundial que se reportavam a um escritório central”. Em vez disso, era “uma comunidade de empresas independentes, unidas apenas no compromisso de uma marca e logótipo comuns”
Esta estratégia deu a cada afiliada Acer a aparência de uma empresa local, uma imagem que trazia consigo vários benefícios. Talvez o mais importante, ajudou a minimizar as raízes da Acer em Taiwan. Apesar dos grandes avanços do país na área da qualidade, “made in Taiwan” continuou a carregar conotações negativas na mente de muitos consumidores. Enquanto Shih se orgulhava da herança da sua empresa, os afiliados individuais muitas vezes achavam eficaz desvalorizar esse aspecto do negócio.
Globalização na Acer empregou uma terceira estratégia adaptada de um jogo asiático parecido com o ches chamado “Go”. Em vez de saltar directamente para os maiores e mais importantes mercados de computadores do mundo, a Acer conquistou os mercados circundantes antes de entrar nos Estados Unidos. Por exemplo, a Acer estabeleceu-se como líder em mercados menos disputados na América Latina, Sudeste Asiático e Médio Oriente. Em 1995, era a marca de computadores mais vendida no México, Bolívia, Chile, Panamá, Uruguai, Tailândia e Filipinas, para não mencionar Taiwan.
Esta combinação de tácticas funcionou rápida e bem, vindicando muitos dos movimentos anteriormente criticados pela Acer. Em 1993, a Acer registou lucros recorde de 75 milhões de dólares; 43% da rede desse ano foi gerada pela joint venture DRAM, considerada “a mais eficiente na indústria de DRAM” por alguns observadores. De 1994 a 1995, a Acer passou da 14ª para a nona posição entre os maiores fabricantes mundiais de computadores, ultrapassando a Hewlett-Packard, Dell e Toshiba. As vendas totais cresceram para $3,2 bilhões em 1994, e o lucro líquido aumentou para $205 milhões, enquanto a Acer America virou seu primeiro lucro anual nos anos 90.
Estratégias para meados dos anos 90 e mais além
Em meados dos anos 90, a Acer começou a globalizar a produção, bem como a montagem, construindo uma fábrica de teclado e monitor na Malásia em 1994. A empresa planejou uma fábrica de placas-mãe e CD-ROM para as Filipinas e esperava estabelecer a produção na Argentina, Chile, Tailândia, Dubai, África do Sul, Brasil, Índia, República Popular da China e antiga União Soviética.
Em 1994, Shih revelou um plano para “desconstruir” a Acer em 21 unidades de negócios negociadas publicamente até o final do século 20. A Acer Inc. continuaria a deter entre 19% e 40% das acções das empresas, mas a Shih esperava que o seu estatuto independente permitisse às unidades individuais competir mais eficazmente, facilitando o empreendedorismo, inspirando a investigação e desenvolvimento e permitindo a angariação de fundos empresariais através de ofertas de acções e obrigações. Michael Zimmerman, da PC Week, especulou sobre outra possível motivação por trás do plano, conhecida internamente como “21-em-21”. A sua peça de Junho de 1994 sobre a Acer observou que “Separar as divisões também abrirá um caminho para Shih se reformar e, como disse um observador, “deixar o seu legado intacto”, não arriscando o futuro da sua criação a um sucessor.” Na verdade, Shih disse à PC Week que “espera retirar-se da Acer e da força de trabalho” até 1999.
Acer Computer International, o distribuidor da empresa na Ásia-Pacífico, teve a sua oferta pública inicial em Setembro de 1994. A flutuação de aproximadamente 55 milhões de dólares foi excedida em cerca de 20 vezes. Spinoffs da Acer Peripherals, o fabricante de teclados e monitores da corporação, e Acer Sertek, a operação de distribuição de Taiwan, foram planejados para 1996. O estoque na Acer America e em certas operações da América Latina estava previsto para ser lançado em leilão em 1997.
Key Dates:
1976: A Multitech International é fundada por Stan Shih e outros quatro. 1981: Multitech é renomeada Acer, Inc. 1983: A Acer começa a fabricar clones de PC. 1988: A Acer Incorporated torna-se pública. 1991: A Acer publica a sua primeira perda. 1994: Acer Computer International (distribuidor da Ásia-Pacífico) completa a sua oferta pública inicial (IPO). 1995: Acer é a marca de PC mais vendida no México, Bolívia, Chile, Panamá, Uruguai, Tailândia, Filipinas, e Taiwan. 1996: Acer expande-se para a electrónica de consumo. 1998: A empresa reorganiza-se em cinco unidades. 2000: A Acer reestrutura-se, separando várias unidades operacionais; a fabricação por contrato gira para se tornar a Wistron Corporation. 2003: Acer se torna o quinto maior fabricante mundial de PCs. 2005: Stan Shih se aposenta; J.T. Wang é nomeado CEO e Gianfranco Lanci se torna presidente.
The Economist relatou que as receitas da Acer tinham aumentado 75% de US$3,2 bilhões em 1994 para US$5,7 bilhões e que Shih esperava aumentar esse valor para US$15 bilhões até 1999 através da expansão para a eletrônica de consumo, incluindo televisores e aparelhos de fax. As vendas globais se fortaleceram, mas o desempenho da Acer ficou aquém do esperado no mercado norte-americano devido à intensa concorrência de rivais com presença mais forte da marca.
Acer America foi reorganizada em 1996 e 1997, numa tentativa de conter a maré de perdas. Em 1997 a Acer America perdeu $141 milhões. Isto teve um impacto significativo nos resultados da empresa porque, na altura, um terço dos negócios da Acer Inc. estavam na América do Norte. Os PCs da marca Acer estavam em nono lugar em vendas no mercado de PCs nos EUA. Nesse mesmo ano, a Acer America comprou o setor de notebooks da Texas Instruments.
A uma escala global, a Acer estava vendo uma reviravolta; seus lucros líquidos em 1997 foram de US$115 milhões, 22% acima do ano anterior. Nesse ano, a Acer negociou parcerias significativas com a IBM e a Apple para a fabricação de PCs. Na altura, tinha 37 locais de montagem em todo o mundo, mas nenhuma fábrica fora da Ásia. Mais tarde nesse ano, a empresa abriu suas primeiras fábricas fora da Ásia, no México, a fim de reduzir o tempo de transporte para os mercados latino e norte-americano. No final de 1998 a Acer era a marca líder na África do Sul, México e vários outros mercados emergentes.
Embora a Acer tivesse concentrado com sucesso os seus esforços nos mercados emergentes, os líderes corporativos ainda estavam insatisfeitos com a sua fraca exibição nos Estados Unidos e Europa. Nos Estados Unidos, a quota da Acer no mercado de PCs caiu de 5,4% das vendas de PCs em 1995 para 3,2% no final de 1998. Num esforço para recuperar alguma dessa quota de mercado, a Acer America planeou racionalizar os esforços para sistemas menos complicados dirigidos a escolas, governos e empresas.
Em 1998, a Acer reorganizou-se em cinco grupos – Grupo de Serviço Internacional da Acer, Grupo de Serviço Acer Sertek, Grupo de Semicondutores Acer, Grupo de Produtos de Informação Acer, e Grupo de Periféricos Acer. Dois anos mais tarde, a reestruturação corporativa não parecia ter tido um impacto significativo na empresa em geral, e os preços das acções estavam a deslizar. Shih reestruturou novamente. Para dissipar as queixas dos clientes de que a Acer competia com os seus próprios produtos e para aliviar a natureza competitiva das vendas da marca versus os negócios de fabrico por contrato, a Shih abandonou o negócio de contratos, dando-lhe o nome de Wistron Corporation. A reestruturação resultou em duas unidades primárias – vendas de nome de marca e fabricação sob contrato. A reestruturação também resultou na separação da Acer de várias das suas pequenas operações, incluindo o design de semicondutores, electrónica de consumo e ecrãs de cristais líquidos.
Os primeiros sinais indicavam que a estratégia de spinoff tinha funcionado bem, especialmente na Europa, onde a Acer se tornou uma marca de PC popular. Em 2003, as vendas da empresa aumentaram 48% para 4,6 mil milhões de dólares e ajudaram a Acer a ultrapassar a Toshiba e a NEC do Japão, tornando-a o quinto maior fabricante mundial de PCs.
Acer também tinha adoptado uma abordagem mais focada no “canal” de distribuição. Em vez de uma estratégia multi-camadas, a empresa simplificou o processo de vendas/distribuição, eliminando as vendas directas e promovendo relações de trabalho mais estreitas com concessionários e distribuidores. A Acer também se concentrou na venda a empresas através de distribuidores em vez de tentar ganhar as vendas de consumidores individuais.
A reestruturação, combinada com a estratégia de canal 100% focada, aumentou o sucesso da Acer nos mercados europeus. A Acer aplicou a mesma estratégia de canal nos Estados Unidos, onde os números de vendas acabaram por se inverter – de tal forma que a Acer America estava no caminho certo para se vingar até ao final de 2004. A Acer America também tinha trabalhado arduamente para reforçar os serviços de suporte ao produto desde o início de 2000.
No final de 2004, as classificações da indústria estavam a favor da Acer. Na Europa, a Acer foi o número dois nas vendas da marca PC no segundo trimestre de 2004. No terceiro trimestre, a Acer foi a marca de computadores portáteis de topo na Itália e Alemanha, os maiores mercados de PC da região. A Acer também tinha subido para o número três em volume de vendas de PCs para todo o mercado pan-europeu que incluía o Médio Oriente e África.
Gianfranco Lanci, que tinha supervisionado e orquestrado o sucesso da Acer na Itália e depois em toda a Europa, começou a gerir as operações do mercado dos EUA. Lanci tornou-se presidente da Acer, e o presidente J.T. Wang foi promovido a CEO, enquanto Stan Shih planejava se aposentar. Depois de adiar por vários anos, Shih finalmente anunciou sua próxima aposentadoria, sentindo que sua empresa estava em boas mãos e posicionada para o crescimento contínuo.
Previsões para 2005, a empresa antecipou que sua receita global aumentaria de 30 a 40 por cento. Os líderes da Acer esperavam tornar-se o terceiro maior fabricante mundial de PCs, superando a Fujitsu Siemens Computers e a IBM. Para alcançar essa meta, a Acer planejava expandir ainda mais a penetração no mercado de desktops. Na altura, as vendas de PCs portáteis representavam 58% dos ganhos da Acer. Confortável com sua presença líder na Ásia e Europa, a empresa estava pronta para se posicionar para aumentar as vendas na China e América do Norte, aumentando o calor competitivo sobre as rivais Dell e Hewlett Packard.
Principal Subsidiaries
Principal Competitors
Dell Inc.Fujitsu Siemens Computers (Holding); Hewlett-Packard Company; NEC Corporation.
Outras Leituras
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-April Dougal Gasbarre
-atualização: Susan B. Culligan