Retenção de Conhecimento envolve a captura de conhecimento na organização para que ele possa ser usado posteriormente. Numa secção anterior sobre memória organizacional, Walsh e Ungson (1991) definiram cinco repositórios de conhecimento, nomeadamente indivíduos, cultura, transformações (isto é, procedimentos & sistemas formalizados), estruturas (por exemplo, redes formais e informais), e actividades externas. É aqui que o conhecimento pode existir ou ser retido em uma organização. Nesta seção, estamos interessados no lado gerencial, de modo a responder à pergunta: Como a gestão pode promover a retenção do conhecimento (crucial)?
A maior parte das vezes, ouve-se falar de retenção de conhecimento no contexto da perda de funcionários-chave e usando técnicas como entrevistas de saída para tentar captar o seu conhecimento. Na realidade, a retenção de conhecimento deve ser integrada na forma como a organização opera e começar bem antes que um funcionário-chave esteja prestes a partir. Embora seja considerado crucial para o sucesso organizacional a longo prazo, poucas organizações têm estratégias formais de retenção de conhecimento (Liebowitz 2011).
Uma estratégia de retenção de conhecimento como parte da gestão do conhecimento (KM) identificará os recursos de conhecimento que estão em risco e devem ser retidos, e então implementará iniciativas específicas de forma a manter esses recursos na empresa. Como a maioria dos outros processos e estratégias relacionados à Gestão do Conhecimento, o sucesso depende do sucesso no compartilhamento do conhecimento e de ter um compartilhamento de conhecimento &Aprendendo cultura organizacional.
Parte das iniciativas mais gerais de compartilhamento de conhecimento que uma empresa pode usar – por exemplo, apoio de redes de conhecimento formais & informais (áreas sociais, mídia social, reuniões, funções da empresa, feiras de conhecimento, localizador de conhecimentos, etc.), mudando a cultura da organização, etc. – exemplos de ferramentas & técnicas que podem ser usadas especificamente para retenção de conhecimento incluem (adaptado de Smith 2007, Liebowitz 2009 e Liebowitz 2011):
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- Implementar estruturas de recompensa para encorajar o compartilhamento de conhecimento chave.
- Utilização de equipes de projeto e equipes de projeto multifuncionais.
- Após revisões de ação.
- Contagem de histórias.
- Programas de mentoring & Sombreamento de trabalhos.
- Entrevistas & Entrevistas de saída.
- Rotação de trabalhos.
- Manuais de procedimentos/processos da empresa.
- Vantagem do conhecimento dos aposentados.
Estratégia de retenção de conhecimento
Doan et al (2011) identificam três perguntas básicas que devem ser feitas ao considerar a retenção de conhecimento:
- Que conhecimento pode ser perdido?
- Quais são as consequências organizacionais da perda desse conhecimento?
- Que acções podem ser tomadas para reter esse conhecimento?
Expandindo sobre estas questões, pode-se delinear várias etapas concretas necessárias na formulação de uma estratégia de retenção de conhecimento:
Passo 1: Compreenda o seu factor de risco: Liebowitz (2011) identificou os seguintes riscos:
- A idade média dos seus funcionários é alta
- A empresa não focou suficientemente:
- a captura de conhecimento
- programa de treinamento e desenvolvimento dos funcionários
- Informação é difícil de encontrar ou é muitas vezes mal colocada.
- Existe pouca comunicação informal na organização.
- Muitos funcionários com conhecimentos estão deixando a organização.
Passo 2: Entenda qual conhecimento é crítico e concentre-se nisso (Corney 2018) (leia mais sobre isso em Organização do Conhecimento & Avaliação)
Passo 3: Formule uma estratégia usando os pilares da retenção de conhecimento (Liebowitz 2009 & 2011): A retenção de conhecimento consiste em uma ampla gama de ferramentas, algumas fáceis e outras difíceis de implementar. Liebowitz identifica quatro categorias que englobam todas as iniciativas dentro da retenção de conhecimento. Estas são:
- Reconhecimento e estrutura de recompensa: A administração tem a opção de usar motivadores intrínsecos (ou seja, que tornam o trabalho em si mais satisfatório, como elogios ou reconhecimento) ou motivadores extrínsecos (ou seja, que oferecem benefícios não relacionados ao trabalho, como dinheiro) (Gamelgaard 2007). Estes devem ter em conta factores organizacionais e culturais nacionais (Gamelgaard 2007), mas em geral os mais eficazes e duradouros parecem ser motivadores intrínsecos (Gamelgaard 2007 & Liebowitz 2009). No entanto, uma combinação de ambos é geralmente o caminho a seguir.
- Fluxo de conhecimento bidireccional: Estabelecendo um sistema bidirecional de captura de conhecimento, onde o conhecimento não é apenas transmitido do funcionário sênior para o funcionário júnior, mas também vice-versa.
- Personalização e codificação: A personalização refere-se a conectar pessoas e inclui ferramentas como mentoria, rotação de jon, feiras de conhecimento, comunidades, etc., enquanto que a codificação inclui ferramentas como após revisões de ação, vários repositórios de conhecimento, sistemas de lições aprendidas, etc. (Liebowitz 2009).
- A jóia de ouro: Trazendo de volta aposentados importantes em várias capacidades. Isto inclui programas de recontratação, consultoria, trabalho em tempo parcial, empregos temporários, etc. (Corporate Executive Board 2005). A utilização de um sistema de aposentadoria por fases (por exemplo, licença de ausência – trabalho em tempo parcial – recontratação casual) também pode ajudar a perder lentamente um funcionário-chave e a transferir gradualmente todos os seus conhecimentos-chave para a organização (Corporate Executive Board 2005).
Factores de sucesso e DOs e DON’Ts de KR
Doan et al (2011), após uma revisão abrangente da literatura sobre retenção de conhecimento, chegam aos seguintes factores-chave de sucesso:
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- Poio de gestão superior
- Estratégia de retenção de conhecimento
- Cultura de aprendizagem
- Práticas de recursos humanos (uma vez que o conhecimento reside nas pessoas, a retenção de conhecimento está intimamente ligada às práticas de RH, incluindo o recrutamento, educação, recompensas e gestão de desempenho)
- Informação e ferramentas de tecnologia de comunicação
Simplesmente, Corney (2018) esboça alguns DOs básicos e DON’Ts de retenção de conhecimento:
- Não capturar “só por precaução”. Isto leva a repositórios de informações não utilizadas.
- Certifique-se de que está focado na captura de Conhecimento Crítico, ou seja, conhecimento que a organização lutaria sem.
- Quando as partidas ocorrem, ofereça-lhes a chance de “deixar um legado” em uma rede de ex-alunos.
- Certifique-se de que a retenção e captura de conhecimento é a “forma como fazemos as coisas por aqui” e que faz parte de qualquer processo de trabalho e em todos os estágios do ciclo de emprego.
2012 – Atualizado 2018