No papel, não parecem ser muito. Um colega é excluído das conversas de trabalho e não é convidado para uma reunião quando um novo projeto é apresentado. Outro é cortado no meio da resposta a uma pergunta ou puxado para cima por um erro facilmente remediável. Ou talvez o chefe ignore decisões razoáveis ou envergonhe alguém na frente de seus colegas de trabalho, ou os obrigue a assumir mais trabalho com o “incentivo” de se agarrar ao seu contrato.
Estas foram todas as experiências compartilhadas pelos funcionários em uma pesquisa recente do serviço de redação de CV TopCV. Sozinhos, eles apenas tornam o trabalho desagradável. Combinados e acumulados diariamente, eles podem fazer com que chegar ao trabalho seja como um pesadelo vivo e cheio de atritos.
Felizmente, esta é a experiência do dia-a-dia de mais funcionários do Reino Unido do que você possa pensar. A última pesquisa do CIPD sobre conflitos descobriu que pouco mais de um terço (35%) dos funcionários passou por alguma forma de conflito no último ano, quer tenha sido um incidente isolado ou uma relação difícil em curso.
Instâncias de assédio sexual e bullying, tais como as que surgiram nos sectores do entretenimento e da tecnologia, da política e para além destes, ao longo dos últimos anos, inevitavelmente factores aqui. O relatório constatou que 15% dos empregados sofreram bullying no trabalho nos últimos três anos, sendo que 8% sofreram assédio de natureza não sexual e 4% assédio sexual.
Mas muito mais difundidos são, de acordo com a conselheira sênior da CIPD para relações com funcionários, Rachel Suff, casos de “conflito de nível inferior que podem criar um terreno fértil para os incidentes graves ou bullying”.
“A atenção da mídia tende a focar no fim agudo e sério do conflito, como o assédio sexual”, explica Suff. “Mas isso representou apenas 4% dos incidentes em nosso relatório”.
Não obstante, sem dúvida, o aumento de movimentos como #MeToo, juntamente com a explosão das mídias sociais, significa que os funcionários estão gritando mais alto do que nunca – e isso nem sempre é fácil para o RH lidar com isso. “Acho que as pessoas estão ficando mais confiantes ao falar, como se finalmente tivessem uma voz”, diz Natasha Wallace, diretora de consciência da Clear Review. “Mas assim que você tiver um ambiente mais honesto, onde as pessoas historicamente sentiam que tinham que manter as coisas para si mesmas, você precisa ter conversas mais robustas e dar feedback honesto”.
Um ambiente tinderbox pode muitas vezes estar ligado à incongruência – onde os líderes dizem uma coisa e fazem outra, acrescenta ela: “Pode ser um caso de ‘nós apoiamos o bem-estar’, mas depois esperam que as equipas trabalhem longas horas, ou esperam que as pessoas trabalhem em equipa, mas definam objectivos individuais para que as pessoas não se possam integrar”.
O que está a acontecer fora do local de trabalho não está a ajudar. Pressão sobre os salários, as equipas sentem que têm de conseguir mais com menos, para não falar da instabilidade política e das diferenças de opinião entre colegas no Brexit – todos estes são factores que podem levar a uma sensação de mais fricção no trabalho.
Psicólogo Kisane Prutton chama isso de ‘infelicidade assimétrica’ – casos de acumulação de conflitos que podem não acabar em uma reclamação ou mediação formal, mas sim em uma cultura de uma organização. “O nível real deste conflito é difícil de medir porque o número de disputas laborais não lhe conta o passado”, explica ela. “Acho que é uma questão sistêmica – a volatilidade lá fora é ampliada no trabalho. Há uma expectativa de que as pessoas possam encontrar espaço para mais produção humana; todos estão correndo em um estado hiper-vigilante, então se alguém entra em seu caminho, eles simplesmente se chocam uns com os outros”. O ambiente está maduro para a hostilidade”.
Tudo isto deixa o RH na posição pouco invejável de decidir se deve gerir a escalada do conflito através de políticas para que sejam vistos a lidar com o mau comportamento, ou para equipar os gestores e as suas equipas com as ferramentas para lidar com questões difíceis, o que leva mais tempo e não será tão visível.
Esta última abordagem é um desafio, diz Anna Shields, consultora de mediação da Consensio, com a selecção e desenvolvimento de gestores de linha com as competências certas para lidar com os conflitos no local de trabalho, um osso notoriamente duro de roer. “Os gestores têm medo de envolver o RH demasiado depressa e as coisas tornam-se formais”. Ou a sua falta de confiança significa que as correntes subterrâneas podem apodrecer e não são cortadas”, diz ela.
Andy Cook, diretor fundador da consultoria de relações com funcionários Marshall-James e consultor especialista em relações industriais da CMP, diz que uma mudança para serviços compartilhados há cerca de uma década atrás empurrou a responsabilidade para os gerentes de linha sem lhes dar treinamento suficiente para lidar com conflitos de equipe. “Os gerentes não gostam de admitir que não são bons nisso, então eles entram em modo de evitar”, diz ele. “Também é difícil demonstrar um retorno do investimento no treinamento de mediação porque é um custo subliminar”.
A pesquisa do CIPD corrobora isto, destacando um abismo entre a percepção dos gestores sobre como lidam bem com questões difíceis e a realidade do que o pessoal pensa. Menos da metade (44%) dos que passaram por conflitos sentiram que a situação tinha sido resolvida satisfatoriamente, e quase um terço (31%) disse que a pessoa a quem relataram não a tinha levado a sério. Um quarto dos funcionários sentiu que questões desafiadoras como bullying e assédio foram muitas vezes varridas para debaixo do tapete.
A resposta, se as organizações quiserem evitar que o conflito se apodreça, o relatório argumenta, é que isto se torne parte da ‘linguagem estratégica’ dos RH. “Os profissionais das pessoas têm um papel vital a desempenhar para garantir que o conflito seja compreendido em toda a sua complexidade e que as organizações lhe dêem a atenção estratégica que merece”, afirma o relatório. “Significa compreender que as situações e decisões que envolvem pessoas nem sempre são claras, há muitos tons de cinza e é pouco provável que uma adesão estrita aos procedimentos produza o melhor resultado”.
Mais valor tem de ser atribuído às relações laborais como disciplina de RH, acrescenta o relatório, e precisa de recuperar o seu estatuto como parte integrante do papel do profissional de RH, em vez de um conjunto de competências ‘agradável de ter’ que eles empregam quando as circunstâncias assim o exigem.
Para compreender melhor como o conflito pode apresentar-se no local de trabalho, aqui estão algumas raças de dissidência que você pode simplesmente reconhecer, e algumas sugestões sobre como lidar com elas.
A que borbulha no subsolo
Este tipo de conflito começa pequeno, muitas vezes sem que os gestores o registem, de acordo com Wallace. “Talvez alguém receba uma promoção e outra pessoa não. Essa pessoa começa a se mobilizar para apoio, porque se sente injustiçada. Tudo acontece no subsolo, mas a gerente só vê funcionários invadidos”, diz ela. “Este é um dos tipos de conflito mais difíceis de se conseguir no meio de, e a menos que você tenha uma cultura onde este tipo de questões possam ser levantadas, isso terá impacto no desempenho”.
Carrie Birmingham, ex-directora de RH da News UK e agora consultora, acredita que a existência de conflito no trabalho está muitas vezes a tentar dizer-nos algo, e que o papel da RH é descobrir o que isso pode ser – desde uma simples questão de processo até algo mais sinistro inserido na cultura da organização. “É dizer-lhe que algo precisa de atenção”, diz ela. “Talvez duas equipas tenham sido criadas de uma forma que encoraje o conflito – vamos olhar para baixo da superfície e ver o que realmente se está a passar”.
Aquele que resta para apodrecer
“Se os gerentes não têm confiança e não têm as habilidades, esta é uma receita para o conflito durar mais do que deveria”, diz Shields. E se algo que poderia ter sido resolvido com uma conversa aberta se intensifica e se torna mais formal, a introdução de mediadores ou a realização de uma reunião de resolução pode ser tarde demais, acrescenta ela: “As facções já foram desenhadas, então o conflito se instala.”
Shields diz que os gerentes devem ser treinados em habilidades de escuta e resiliência para evitar que eles se apressem para procedimentos formais. “O processo formal senta-se no topo, com mediação por baixo, mas há muitas etapas antes de você chegar lá”, diz ela. “Você pode ter facilitado ou apoiado conversas e o gerente pode iniciar uma conversa difícil com os envolvidos antes disso”.
O mal-entendido
Se um funcionário sente que não está a ser ouvido, isto pode ser um terreno fértil para o conflito”. “Pode ser pior para pessoas com altas exigências, mas com baixos níveis de controle”, diz Prutton. “Muitas vezes vemos isso em funções mal remuneradas, onde as pessoas têm pouca autonomia.” Mas enquanto os gestores precisam de estar atentos ao que os empregados sentem sobre o seu papel e se têm voz, por vezes o ‘barulho’ de um local de trabalho ocupado pode obscurecer as verdadeiras razões para a agitação.
“A jóia oculta para um mediador é se for um mal-entendido”, acrescenta Prutton. “Às vezes pode ser uma noção de bullying quando é um caso de eles não serem ouvidos, em vez de serem intimidados”. Talvez o gerente tenha objetivos rígidos colocados neles e não esteja tratando o funcionário de uma forma humana”. Temos de dar tempo e espaço às pessoas para ouvirem bem.”
Suff observa que muitas vezes o conflito se disfarça de uma coisa quando a sua raiz é algo completamente diferente. “O conflito pode ser expresso como uma questão de desempenho, mas pode haver outras tensões por baixo, como a ruptura de um relacionamento ou ressentimento por não ser promovido”, diz ela.
Aquele em que o gerente piorou as coisas
A maior parte de um terço dos funcionários entrevistados na pesquisa de conflitos do CIPD disse que, quando eles relataram um incidente a um superior, o gerente deles acabou realmente piorando as coisas. Há um consenso de que os gerentes precisam de mais habilidades para lidar com conversas difíceis, mas estas devem ser incorporadas nas interações do dia-a-dia, em vez de “ligadas” quando coisas ruins acontecem. “Muitas vezes, se um gerente chegou ao RH sobre uma situação é porque ele não aguenta mais – tem que ser feito algo tão ruim sobre isso”, diz Birmingham.
Em culturas onde o conflito é tratado antes das coisas ferverem, tende a haver um diálogo regular entre os gestores e o RH, para que os gestores sintam que podem ter uma conversa animada de 10 minutos com um profissional de RH antes de lidarem com uma situação embaraçosa, em vez de dizerem a coisa errada ou evitarem completamente o problema. “Não me importo que um gerente corra para o RH se eles quiserem que os ajudemos a ajudar-se a si mesmos”, diz Birmingham. “Se estamos treinando gerentes, dando-lhes a compreensão de lidar com situações difíceis e a oportunidade de aplicá-lo, eles vão fazer melhor”
Aquele em que a cultura é o problema
A pesquisa do CIPD revelou que um em cada cinco funcionários sentiu que ‘as pessoas da minha equipe às vezes se rejeitam umas às outras por serem diferentes’. “Atitudes e comportamentos não precisam vir sob a forma de preconceito explícito para que alguém se sinta excluído”, diz Suff. “As organizações precisam estar conscientes de qualquer indício de uma cultura que não abrace a diversidade e a aceitação.
“Você precisa promover uma cultura que seja transparente, saudável e aberta, mas onde o menor sinal de comportamento inapropriado seja desafiado”. Isto significa levar as queixas a sério e encorajar os indivíduos a chamar a atenção para o mau comportamento quando o vêem. As políticas que lidam com o assédio ou que se pronunciam devem ser visíveis e dar vida, com os líderes seniores a assumirem a liderança. As linhas de ajuda de terceiros podem ser úteis aqui, mas, sem uma cultura inclusiva, os funcionários podem não se sentir confortáveis em usá-las.
Aquele em que o conflito vem do topo
Os líderes têm uma enorme influência na forma como o conflito é gerido dentro de uma organização. Sob pressão para cumprir metas cada vez mais ambiciosas, eles frequentemente se concentram nos aspectos técnicos do desempenho e não no que motiva as pessoas como humanos. Se não for controlado, isto pode filtrar em todo o negócio e criar um ambiente de stress e desengajamento.
“Quando se trata de lidar com correntes de conflito, os gestores estão numa posição privilegiada”, diz Teresa Boughey, fundadora da Jungle HR e uma experiente líder de gestão de mudança. “Eles precisam de ser autênticos na sua interacção e não transaccionais”. Isto muitas vezes se resume a ganhar uma verdadeira compreensão de como a outra parte pensa, ela acrescenta, citando um exemplo de líderes concorrentes com estilos conflituosos que passaram por uma sessão de mediação: “Vimos o que estava a conduzir o seu comportamento num ‘dia mau’ e como isso afectou a forma como lidavam uns com os outros. Eles percebem agora que vêm de perspectivas opostas, mas trabalham ativamente em torno disso em vez de deixar que isso atrapalhe o caminho”.
Independentemente de quem está passando por esse tipo de conflito de duas vias, a empatia é crucial. Para o RH, encorajar os gestores a fazer as perguntas certas pode ajudar. “Em vez de se concentrar na lista de tarefas de alguém, pergunte-lhe qual é a única coisa que os mantém acordados. Se alguém está se sentindo vulnerável, como você pode mudar sua abordagem?” aconselha Boughey.
Mais importante do que as perguntas certas, conclui ela, é realmente ouvir as respostas – conselho sábio para qualquer um que tenha experimentado conflitos no trabalho.