Acer Incorporated
9F, 88 Hsin Tai Wu Rd., Sec 1
Hsichih, Taipei 221
Taiwan
Telefon: 886-2-696-1234
Fax: 888-2-696-3535
Site web: http://www.acer.com
Companie publică
Înregistrată: 1976 ca Multitech International
Angajați: 6.560
Vânzări: 7,03 miliarde de dolari (2004)
Burse de valori: Taiwan
Simbol Ticker: ACER
NAIC: 334111 Fabricarea calculatoarelor electronice; 334613 Fabricarea suporturilor de înregistrare magnetică și optică; 334290 Fabricarea altor echipamente de comunicații; 334119 Fabricarea altor echipamente periferice pentru calculatoare; 334310 Fabricarea echipamentelor audio și video; 511210 Editorii de software
Acer Incorporated este principalul exportator din Taiwan și al cincilea producător de calculatoare din lume. Compania proiectează, produce și vinde produse hardware și software pentru calculatoare; se numără printre cei mai mari producători mondiali de componente individuale, cum ar fi tastaturi, plăci de bază, cutii de configurare, unități de stocare, monitoare, unități CD-ROM, tastaturi, imprimante, scannere și software. Cei aproape 30 de ani de creștere a Acer rezultă în principal din activitatea sa de fabricare și asamblare a PC-urilor de marcă și contractuale în mai multe locații din întreaga lume. Compania își vinde produsele prin intermediul dealerilor și distribuitorilor din peste 100 de țări.
Pionierul industriei high-tech din Taiwan, Stan Shih, a co-fondat Acer. De-a lungul anilor, Shih și-a ghidat compania prin mai multe procese de restructurare corporativă, precum și prin suișurile și coborâșurile financiare din anii 1980 și 1990. În 2000, în cadrul unei restructurări semnificative, Acer a renunțat la afacerea sa profitabilă de producție sub contract și a redenumit-o Wistron Corporation. Acest lucru a contribuit la poziționarea Acer pe o curbă de creștere pe mai multe piețe. Când Stan Shih s-a pensionat la începutul anului 2005, produsele de marcă Acer aveau cifre de vânzări puternice la nivel mondial, iar compania era pregătită să aibă un impact mai mare pe piața americană prin intermediul PC-urilor sale de birou și al notebook-urilor.
Origini de afaceri
Fondatorul Acer s-a născut Shih Chen Jung în 1945. Un tânăr timid, Shih a înflorit la Universitatea Națională Chiao Tung, unde aptitudinile sale naturale pentru matematică l-au ajutat să absolve în fruntea clasei sale. Shih, care mai târziu și-a occidentalizat prenumele în Stan, a obținut o diplomă de master în 1972 și a început să lucreze ca inginer de proiectare la Qualitron Industrial Corp.
Nu a trecut mult timp, totuși, până când microbul antreprenorial l-a mușcat pe Shih; în 1976, el și câțiva prieteni au fondat Multitech International cu o investiție inițială de 25.000 de dolari. Noua firmă a început prin proiectarea de jocuri electronice portabile, apoi s-a extins în distribuția de semiconductori importați. Shih și-a redenumit compania Acer Incorporated în 1981. Numele a fost derivat de la cuvântul latin pentru acut sau ascuțit.
În acel an, compania s-a bucurat de primul său succes internațional odată cu lansarea MicroProfessor, un instrument de predare. Compania a început să producă clone de PC – computere și componente care au fost vândute unor companii mai mari cu nume de marcă puternice – în 1983. Acer s-a diversificat pe verticală la sfârșitul anilor 1980, devenind în curând „unul dintre cei mai integrați pe verticală producători de microcalculatoare din lume”, potrivit Los Angeles Business Journal.
În 1995, Louis Kraar de la Fortune îl numea pe Stan Shih „o combinație fascinantă de tocilar inginer, om de afaceri tradițional chinez, manager avangardist și antreprenor internațional, cu o ambiție și o viziune ieșite din comun pe măsură”. Tânărul director executiv a aplicat toate aceste talente la tânăra sa întreprindere. În contrast puternic cu micromanagementul, nepotismul și obținerea de profituri tipice companiilor taiwaneze, Shih a stabilit o cultură corporativă modernă și progresistă. Deși soția lui Shih, Carolyn Yeh, a fost prima contabilă a companiei, fondatorul a jurat că cei trei copii ai săi vor trebui să își caute un loc de muncă în altă parte. Ceasurile de pontaj erau anatema, chiar și în fabricile de producție. În 1984, a înființat primul program de stimulare cu acțiuni din Taiwan. În decurs de patru ani, 3.000 dintre angajații Acer erau, de asemenea, acționari.
În 1981, Acer a făcut aluzie la o schimbare radicală de strategie prin înființarea Third Wave Publishing Corp. Termenul „al treilea val” se referea la cea mai recentă fază a istoriei industriei de calculatoare din Taiwan: prima a fost caracterizată de pirateria mărcilor comerciale și a brevetelor, a doua de clonarea, iar a treia de inovația tehnologică. În loc să reproducă pur și simplu modelele altor companii, Acer a început să se diferențieze de majoritatea concurenților săi taiwanezi prin propriile activități de cercetare și dezvoltare. De exemplu, compania a dezvoltat unul dintre primele sisteme informatice în limba chineză din lume. În 1986, Acer a fost a doua companie, după Compaq, care a introdus un PC pe 32 de biți cu un microprocesor Intel 386.
Acer a intrat la bursă în 1988, după ce a înregistrat o creștere medie anuală de 100 % din 1976 până în 1988. În 1988, profitul net s-a ridicat la peste 25 de milioane de dolari.
Începutul anilor 1990 Contraperformanțe
Fârșitul anilor 1980 a adus schimbări interne și externe care au avut un efect devastator asupra Acer. Problemele interne au fost complet neașteptate. În 1989, Shih l-a angajat pe Leonard Liu, după o carieră de 20 de ani la International Business Machines Corp. (IBM), numindu-l președinte al grupului Acer și președinte și director general al Acer America Corp. Descris într-un articol din Fortune din octombrie 1995 ca fiind „un doctor cerebral în informatică de la Princeton”, Liu fusese anterior „cel mai important director american de origine chineză” la IBM. Stilul managerial al lui Liu reflecta experiența sa la „Big Blue”: în contrast cu cultura corporatistă tradițional progresistă a lui Shih, Liu a încercat să centralizeze controlul asupra Acer. Abordarea sa supărătoare a fost acuzată pentru un exod al conducerii la începutul anilor 1990.
În același timp, industria calculatoarelor s-a maturizat rapid, trecând de la o afacere cu marje mari de profit la o marfă cu marje reduse, practic peste noapte. Războaiele prețurilor au împins prețurile componentelor atât de rapid în jos, iar un dolar puternic al Noului Taiwan a făcut ca bunurile din țară să fie atât de scumpe, încât a devenit dificil să se obțină un profit din produsul finit.
Vânzările Acer au crescut de la 530,9 milioane de dolari în 1988 la 977 milioane de dolari în 1990, dar profiturile sale au scăzut de la 26,5 milioane de dolari la 3,6 milioane de dolari în aceeași perioadă. În 1991, Acer a înregistrat prima sa pierdere anuală din istorie, 22,7 milioane de dolari. Mai mult de 20 de milioane de dolari din acest deficit au provenit de la Acer America, care a avut probleme încă de la înființare. Acțiunile Acer au scăzut la 50 la sută din prețul ofertei publice inițiale. Shih a fost nevoit să vândă sediul central al Acer pentru a obține profit în 1992.
Aceste dificultăți, totuși, nu l-au descurajat pe Shih să facă mai multe cheltuieli costisitoare, și adesea criticate, la sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 1990. În 1989, Acer a investit 240 de milioane de dolari într-un joint-venture cu Texas Instruments și China Development Corporation, o bancă de dezvoltare taiwaneză. Întreprinderea cooperativă a construit prima fabrică de DRAM (memorie dinamică cu acces aleatoriu) din Taiwan. Jumătate din producția acesteia a fost vândută către Acer, iar cealaltă jumătate a fost vândută pe piața mondială. Unii observatori din industrie au lăudat proiectul, observând o supraofertă pe piața mondială de DRAM. De asemenea, Acer a extins capacitatea de producție la fabrica sa principală, a cheltuit 36 de milioane de dolari pentru o campanie globală de marketing și a făcut achiziții discutabile în Statele Unite și Germania. Jagannath Dubashi de la Financial World a fost sceptic că investițiile companiei vor da roade, notând în reportajul său din iulie 1991 despre companie că „această nouă agresivitate pare atât prost programată, cât și nerealistă”. Ea a caracterizat chiar mișcările îndrăznețe ale companiei ca fiind „un joc de noroc disperat.”
La acea vreme, Shih ar fi fost primul care ar fi fost de acord cu o astfel de evaluare. În ianuarie 1992, el s-a oferit să demisioneze din compania pe care o fondase. Consiliul de administrație al Acer a refuzat demisia lui Shih, dar a acceptat retragerea lui Leonard Liu trei luni mai târziu. Până la jumătatea anului, Shih a reluat administrarea zilnică a Acer și a filialei sale americane.
În loc să se lase intimidat de acest eșec, Shih era hotărât să cimenteze viitorul Acer în industria PC-urilor, transformând-o dintr-un simplu OEM într-unul dintre cele mai importante branduri de calculatoare din lume. El avea să atingă acest obiectiv prin intermediul mai multor strategii revoluționare.
Noile metode ritmează redresarea de la mijlocul anilor 1990
Într-un articol din 1995 din Financial World, Shih a comparat producția de computere din Taiwan cu restaurantele chinezești, spunând că „mâncarea chinezească este bună și se găsește peste tot, dar nu are o imagine globală uniformă sau o calitate constantă”. Același lucru era valabil și în cazul calculatoarelor personale; deși majoritatea erau fabricate în Taiwan, acestea erau vândute sub mai multe mărci (în principal americane și japoneze), cu niveluri diferite de calitate. Shih dorea ca Acer să semene mai mult cu McDonald’s, restaurantul fast-food prin excelență, care se mândrea cu o imagine de marcă puternică și cu standarde stricte de calitate.
Această schimbare de paradigmă unică a necesitat o revizuire completă a schemei de producție și distribuție a Acer. În loc să asambleze computerele în Taiwan, așa cum făcuse timp de mai bine de un deceniu, compania a început să expedieze componente în 32 de locații din întreaga lume pentru asamblare. Shih a comparat componentele computerelor, inclusiv carcasele, tastaturile și șoarecii, cu produse de bază precum ketchupul și muștarul, care puteau fi expediate lent și depozitate la nesfârșit. El a comparat placa de bază, care trebuia să aibă cea mai „proaspătă” tehnologie posibilă, cu carnea dintr-un sandviș. Aceasta a fost expediată pe calea aerului din Taiwan către fiecare operațiune de asamblare. În cele din urmă, Shih a comparat unitatea centrală și hard disk-ul cu „brânza foarte scumpă: încercăm să le procurăm local”. Adoptarea de către Shih a acestei strategii unice i-a adus porecla de „Ray Kroc al afacerii cu PC-uri.”
Perspective ale companiei:
Acer se numără printre primii cinci vânzători de PC-uri de marcă din lume, proiectând și comercializând soluții IT ușoare și fiabile care le permit oamenilor să-și atingă obiectivele și să-și îmbunătățească viața.
Această schemă de producție a permis economisirea costurilor de transport și a permis companiei Acer să includă cea mai actuală (lui Shih îi plăcea să o numească „cea mai proaspătă”) tehnologie disponibilă. În limbajul Acer, „proaspăt” însemna inovator. Nemulțumită să se bazeze pe imitații low-end ale tehnologiei altor companii, Acer a rămas la curent cu cele mai recente evoluții din industrie. În 1992, a lansat un sistem UNIX multiutilizator, precum și PC-uri bazate pe 386 și 486. În acel an a fost introdusă și o rețea internațională de servicii și asistență, un element vital pentru orice afacere de succes în domeniul PC-urilor în anii 1990. În 1993, Acer a prezentat un nou PC care venea echipat cu un cip RISC (reduced instruction-set computing) și cu cea mai recentă versiune a sistemului de operare Windows de la Microsoft.
Shih spera să aducă conceptul de „fast-food” până la nivelul comerțului cu amănuntul, astfel încât clienții să poată comanda computere personalizate cu periferice și capacitate de memorie special adaptate nevoilor lor. Acer a testat acest concept la un magazin cu amănuntul deținut de companie în Taipei. Se pare că a fost cât se poate de aproape de un serviciu de tip McDonald’s: au trecut doar două ore de la momentul în care a fost comandat un sistem până la momentul în care acesta a fost pornit.
Strategia „brand global, atingere locală” a lui Shhih a fost strâns legată de conceptul de distribuție „fast food”. În loc să creeze o serie de filiale străine controlate la nivel central, Acer a înființat o rețea de filiale practic autonome, la fel ca un sistem de franciză fast-food. Fiecare dintre aceste filiale era gestionată de un grup de localnici care stabileau configurația produselor, strategiile de preț și programele promoționale pe baza preferințelor naționale sau regionale. Filiala avea, de obicei, doar un singur taiwanez în cadrul personalului pentru a facilita comunicarea interorganizațională. Sales & Marketing Management a caracterizat sistemul ca fiind „o îndepărtare revoluționară de la modelul ierarhic tradițional al sucursalelor și filialelor din întreaga lume care raportează la un sediu central”. În schimb, era „o comunitate de companii independente, unite doar prin angajamentul lor față de un nume de marcă și un logo comun.”
Această strategie a dat fiecărei filiale Acer aparența unei companii locale, o imagine care a adus cu ea mai multe beneficii. Poate cel mai important, a ajutat la minimizarea rădăcinilor taiwaneze ale Acer. În ciuda pașilor mari făcuți de această țară în domeniul calității, „fabricat în Taiwan” continua să aibă conotații negative în mintea multor consumatori. În timp ce Shih era mândru de moștenirea companiei sale, filialele individuale au găsit adesea eficient să de-și diminueze accentul pe acest aspect al afacerii.
Globalizarea la Acer a folosit o a treia strategie adaptată dintr-un joc asiatic asemănător cu șahul numit „Go”. În loc să sară direct pe cele mai mari și mai importante piețe de calculatoare din lume, Acer a cucerit piețele din jur înainte de a intra în Statele Unite. De exemplu, Acer s-a impus ca lider pe piețele mai puțin disputate din America Latină, Asia de Sud-Est și Orientul Mijlociu. Până în 1995, era cea mai bine vândută marcă de calculatoare în Mexic, Bolivia, Chile, Panama, Panama, Uruguay, Thailanda și Filipine, ca să nu mai vorbim de Taiwan.
Această combinație de tactici a funcționat rapid și bine, justificând multe dintre mișcările Acer criticate anterior. În 1993, Acer a înregistrat un profit record de 75 de milioane de dolari; 43% din profitul net din acel an a fost generat de joint-venture-ul DRAM, considerat de unii observatori „cel mai eficient din industria DRAM”. Între 1994 și 1995, Acer a avansat de pe locul 14 pe locul 9 în topul celor mai mari producători de calculatoare din lume, depășind Hewlett-Packard, Dell și Toshiba. Vânzările totale au crescut la 3,2 miliarde de dolari în 1994, iar venitul net a crescut la 205 milioane de dolari, Acer America înregistrând primul profit anual din anii ’90.
Strategii pentru mijlocul anilor ’90 și în continuare
La mijlocul anilor ’90, Acer a început să globalizeze producția, precum și asamblarea, construind o fabrică de tastaturi și monitoare în Malaezia în 1994. Compania plănuia o fabrică de plăci de bază și CD-ROM pentru Filipine și spera să înființeze producție în Argentina, Chile, Thailanda, Dubai, Africa de Sud, Brazilia, India, Republica Populară Chineză și fosta Uniune Sovietică.
În 1994, Shih a dezvăluit un plan de „deconstrucție” a Acer în 21 de unități de afaceri cotate la bursă până la sfârșitul secolului XX. Acer Inc. va continua să dețină între 19 și 40 la sută din acțiunile firmelor, dar Shih spera că statutul lor independent va permite unităților individuale să concureze mai eficient, facilitând antreprenoriatul, inspirând cercetarea și dezvoltarea și permițând strângerea de fonduri corporative prin oferte de acțiuni și obligațiuni. Michael Zimmerman de la PC Week a speculat asupra unei alte posibile motivații din spatele planului, cunoscut la nivel intern ca „21 în 21”. În articolul său din iunie 1994 despre Acer, acesta a menționat că „Separarea diviziilor va deschide, de asemenea, calea pentru ca Shih să se retragă și, după cum a spus un observator, „să își lase moștenirea intactă”, fără a risca viitorul creației sale pentru un succesor.” De fapt, Shih a declarat pentru PC Week că „se așteaptă să se retragă din Acer și din forța de muncă” până în 1999.
Acer Computer International, distribuitorul din Asia-Pacific al companiei, a avut o ofertă publică inițială în septembrie 1994. Oferta de aproximativ 55 de milioane de dolari a fost suprasubscrisă de aproximativ 20 de ori. Pentru 1996 au fost planificate divizări ale Acer Peripherals, producătorul de tastaturi și monitoare al corporației, și Acer Sertek, operațiunea de distribuție din Taiwan. Acțiunile Acer America și anumite operațiuni din America Latină urmau să fie scoase la licitație până în 1997.
Date cheie:
1976: Multitech International este fondată de Stan Shih și alte patru persoane. 1981: Multitech este redenumită Acer, Inc. 1983: Acer începe să producă clone de PC-uri. 1988: Acer Incorporated devine publică. 1991: Acer înregistrează prima pierdere. 1994: Acer Computer International (distribuitor pentru Asia-Pacific) își finalizează oferta publică inițială (IPO). 1995: Acer este cea mai bine vândută marcă de PC-uri în Mexic, Bolivia, Chile, Panama, Uruguay, Thailanda, Filipine și Taiwan. 1996: Acer se extinde în domeniul electronicelor de consum. 1998: Compania se reorganizează în cinci unități. 2000: Acer se restructurează, despărțind mai multe unități operaționale; producția sub contract se desprinde pentru a deveni Wistron Corporation. 2003: Acer devine al cincilea cel mai mare producător de PC-uri din lume. 2005: Stan Shih se retrage; J.T. Wang este numit director general, iar Gianfranco Lanci devine președinte.
The Economist a raportat că veniturile Acer au crescut cu 75% de la 3,2 miliarde de dolari în 1994 la 5,7 miliarde de dolari și că Shih spera să crească această cifră la 15 miliarde de dolari până în 1999 prin extinderea în domeniul electronicelor de consum, inclusiv televizoare și faxuri. Vânzările globale s-au consolidat, dar performanțele Acer au rămas în urmă pe piața americană din cauza concurenței intense din partea rivalilor cu o prezență mai puternică a mărcii.
Acer America a fost reorganizată atât în 1996 cât și în 1997 în încercarea de a opri valul de pierderi. În 1997, Acer America a pierdut 141 milioane de dolari. Acest lucru a avut un impact semnificativ asupra rezultatelor financiare ale companiei, deoarece, la acea vreme, o treime din afacerile Acer Inc. se desfășurau în America de Nord. PC-urile sale de marcă se aflau pe locul nouă ca vânzări pe piața americană de PC-uri. În același an, Acer America a cumpărat sectorul notebook-urilor de la Texas Instruments.
La scară globală, Acer a înregistrat o redresare; profitul său net în 1997 a fost de 115 milioane de dolari, în creștere cu 22 la sută față de anul precedent. În acel an, Acer a negociat parteneriate importante cu IBM și Apple pentru fabricarea de PC-uri. La acea vreme, Acer avea 37 de unități de asamblare în întreaga lume, dar nu avea niciun fel de producție în afara Asiei. Mai târziu în acel an, compania a deschis primele sale fabrici de producție în afara Asiei, în Mexic, pentru a reduce timpul de livrare către piețele din America Latină și de Nord. Până la sfârșitul anului 1998, Acer era marca de top în Africa de Sud, Mexic și pe alte câteva piețe emergente.
În timp ce Acer își concentrase cu succes eforturile pe piețele emergente, liderii companiei erau încă nemulțumiți de rezultatele slabe obținute în Statele Unite și Europa. În Statele Unite, cota Acer pe piața PC-urilor a scăzut de la 5,4% din vânzările de PC-uri în 1995 la 3,2% la sfârșitul anului 1998. Într-un efort de a recupera o parte din această cotă de piață, Acer America a planificat să raționalizeze eforturile către sisteme mai puțin complicate destinate școlilor, guvernelor și întreprinderilor.
În 1998 Acer s-a reorganizat în cinci grupuri: Acer International Service Group, Acer Sertek Service Group, Acer Semiconductor Group, Acer Information Products Group și Acer Peripherals Group. Doi ani mai târziu, această restructurare corporativă nu părea să fi avut un impact semnificativ asupra companiei în general, iar prețul acțiunilor era în scădere. Shih a restructurat din nou. Pentru a risipi plângerile clienților care susțineau că Acer concura cu propriile produse și pentru a atenua natura competitivă a activităților de vânzări de marcă față de cele de producție sub contract, Shih a divizat activitatea de producție sub contract, redenuminând-o Wistron Corporation. Restructurarea a dus la crearea a două unități principale – vânzările de marcă și producția sub contract. Restructurarea a dus, de asemenea, la desprinderea de către Acer a câtorva dintre operațiunile sale mai mici, inclusiv proiectarea de semiconductori, produse electronice de consum și ecrane cu cristale lichide.
Semnele timpurii indicau că strategia de desprindere a funcționat bine, în special în Europa, unde Acer a devenit o marcă populară de PC-uri. În 2003, vânzările companiei au crescut cu 48%, ajungând la 4,6 miliarde de dolari, și au ajutat Acer să depășească japonezii Toshiba și NEC, devenind al cincilea cel mai mare producător de PC-uri din lume.
Acer a adoptat, de asemenea, o abordare mai concentrată pe „canal” de distribuție. În locul unei strategii pe mai multe niveluri, compania a simplificat procesul de vânzare/distribuție prin eliminarea vânzărilor directe și prin încurajarea unor relații de lucru mai strânse cu dealerii și distribuitorii. Acer s-a concentrat, de asemenea, pe vânzarea către corporații prin intermediul distribuitorilor, mai degrabă decât să încerce să câștige vânzările de la consumatorii individuali.
Restructurarea, combinată cu strategia de canal concentrată sută la sută, a sporit succesul Acer pe piețele europene. Acer a aplicat aceeași strategie de canal în Statele Unite, unde cifrele de vânzări au început, în cele din urmă, să se redreseze – atât de mult încât Acer America era pe cale să atingă pragul de rentabilitate până la sfârșitul anului 2004. De asemenea, Acer America a lucrat din greu pentru a consolida serviciile de asistență pentru produse încă de la începutul anului 2000.
Până la sfârșitul anului 2004, clasamentul industriei era în favoarea Acer. În Europa, Acer a fost numărul doi în vânzările de mărci de PC-uri în al doilea trimestru al anului 2004. În al treilea trimestru, Acer a fost prima marcă de notebook-uri PC în Italia și Germania, cele mai mari piețe de PC-uri din regiune. Acer a urcat, de asemenea, pe locul trei în ceea ce privește volumul livrărilor de PC-uri pe întreaga piață pan-europeană, care includea Orientul Mijlociu și Africa.
Gianfranco Lanci, care a supravegheat și orchestrat succesul Acer în Italia și apoi în întreaga Europă, a început să conducă operațiunile de pe piața americană. Lanci a devenit președintele Acer, iar președintele J.T. Wang a fost promovat la funcția de director general, în timp ce Stan Shih plănuia să se retragă. După ce a amânat acest lucru timp de mai mulți ani, Shih și-a anunțat în cele din urmă viitoarea pensionare, simțind că firma sa se află pe mâini bune și că este poziționată pentru o creștere continuă.
Privind anul 2005, compania a anticipat că veniturile sale globale vor crește cu 30 până la 40 de procente. Liderii Acer sperau să devină al treilea cel mai mare producător de PC-uri din lume, depășind Fujitsu Siemens Computers și IBM. Pentru a atinge acest obiectiv, Acer plănuia să extindă în continuare pătrunderea pe piața desktop-urilor. În acel moment, vânzările de PC-uri portabile reprezentau 58% din veniturile Acer. Confortabilă cu prezența sa de lider în Asia și Europa, compania era pregătită să se poziționeze pentru a crește vânzările în China și America de Nord, ridicând căldura competitivă asupra rivalilor Dell și Hewlett Packard.
Principale filiale
Principali concurenți
Dell Inc.; Fujitsu Siemens Computers (Holding); Hewlett-Packard Company; NEC Corporation.
Lecturi suplimentare
„Acer Chairman to Retire”, Asia Pacific Telecom, octombrie 2004, p. 19.
„The Acer Group”, Los Angeles Business Journal, 2 septembrie 1991, p. S10.
„Acer Ranked No. 3 in Pan-Europe Computer Market in 3Q,” Asia Africa Intelligence Wire, 26 octombrie 2004.
„Acer Reorganizes into Five Units,” Computer Dealer News, 17 august 1998, p. 8.
„Bits and Bytes,” Economist, 9 martie 1996, p. S20.
Brennan, Laura, „High-Tech Union Shatters Merger Myth: Acer, Altos Upbeat on Profits, Channels,” PC Week, 4 martie 1991, p. 123.
Burke, Steven, „Acer on the Move,” Computer Reseller News, 8 noiembrie 2004, p. 31.
„Business Briefs: Acer Slims Down”, Infoworld, 18 decembrie 2000, p. 16.
Chong, Lim, „Ace of Acer”, New Straits Times (Malaezia), 18 decembrie 2003.
„Computer Giant Acer Forecasts Bright 2005”, Newsday.com, 10 noiembrie 2004.
DiCarlo, Lisa, „Acer to Expand Beyond PCs,” PC Week, 22 aprilie 1996, p. 125.
Einhorn, Bruce, „Acer: How Far Can It Ride This Hot Streak?” (Cât de departe poate merge pe această linie fierbinte?). Business Week, 17 mai 2004, p. 52.
–, „For Acer, a Bad Year Turns Brutal,” Businessweek Online, 15 ianuarie 2001.
Engardio, Pete, „For Acer, Breaking Up Is Smart to Do,” Business Week, 4 iulie 1994, p. 82.
Engardio, Pete, și Neil Gross, „Acer: Up from Clones-and Then Some”, Business Week, 28 iunie 1993, p. 54.
Hamm, Steve, „Ace in the Hole”, PC Week, 13 iunie 1994, p. A1.
„High-Tech Union Shatters Merger Myth: Acer, Altos Upbeat on Profits, Channels”, PC Week, 4 martie 1991, p. 123.
Huang, Charlene, „Acer Group Plans Major Leap in PC Market”, Electronics, 23 ianuarie 1995, p. 13.
„Inferiority Complex”, Economist, 1 februarie 1992, p. 78.
Kovar, Joseph F., „Acer’s Channel Strategy Pays Off,” Computer Reseller News, 8 noiembrie 2004, p. 6.
Kraar, Louis, „Acer’s Edge: PCs to Go,” Fortune, 30 octombrie 1995, p. 186.
Kunert, Paul, „Poate Acer să joace încă un as?”. Microscope, 23 august 2004, p. 1.
Lazlo, J.J., „Electronics Industry 1995 Far East Review,” PaineWebber Inc., 2 ianuarie 1996.
Mantel, Kimberly, și Carol Wei, „The Datamation 100: Acer Inc.,” Datamation, 1 septembrie 1992, p. 89.
Moore, Jonathan, „Stan Shih’s Moment of Truth at Acer,” Business Week, 12 octombrie 1998.
Moore, Jonathan, Peter Burrows, și Joan Oleck, „Acer Scales Back Its Aspirations,” Business Week, 26 octombrie 1998, p. 8.
Morris, Kathleen, „The Disintegration Model”, Financial World, 20 iunie 1995, p. 32.
Shapiro, Don, „Ronald McDonald, Meet Stan Shih”, Sales & Marketing Management, noiembrie 1995, p. 85.
„Stan Shih, Acer”, Computer Reseller News, 7 iunie 2004, p. 62.
„Stan Shih: Setting the Standard; președinte, Acer, Inc., Taiwan”, Business Week, 12 iulie 2004, p. 62.
Tanzer, Andrew, „The Great Leap Forward”, Forbes, 15 aprilie 1991, p. 108.
—, „Made in Taiwan”, Forbes, 26 februarie 1996, p. 134.
„TI Enters Taiwan Venture to Make DRAMs”, Electronic News, 15 mai 1989, p. 1.
Whelan, Carolyn, „Why Acer Lags in the U.S.,” Electronic News (North America), 29 iunie 1998, p. 1.
Whiting, Rick, „Getting Acer Back on Track,” Electronic Business, februarie 1993, p. 76.
Aprilie Dougal Gasbarre
actualizare: Susan B. Culligan
.