Calități obligatorii pentru un leadership eficient

„Cel mai mare lider nu este neapărat cel care face cele mai mari lucruri. El este cel care îi determină pe oameni să facă cele mai mari lucruri.” – Ronald Reagan

Recent m-am trezit cu conștientizarea faptului că am condus o echipă de mai bine de un an. Ceea ce era cândva foarte străin și descurajant este încă o lucrare în curs de desfășurare, dar cumva mi se pare controlabil. Chiar, familiar.

În timp ce reflectez asupra evoluției mele în leadership, nu pot să nu mă gândesc la primele zile; atunci când nu aveam „nicio idee despre ceea ce făceam”. Ceea ce iese în evidență este percepția problematică a leadership-ului cu care am început, extrasă din potrivirea de tipare cu „liderii zilelor noastre” (gândiți-vă la Musk, Jobs, etc.).

Confundasem în mod eronat vizionarii cu liderii.

Acum am învățat că atunci când acestea două sunt sinonime, se deblochează o dinamică incredibil de puternică, dar și că aceste două atribute se pot la fel de ușor să se excludă reciproc.

Această realizare m-a determinat să mă întreb mai departe: „Ce alte concepții greșite ar putea exista despre leadership?”. Acest articol reprezintă perspectiva mea asupra exact acestui aspect. Dar mai întâi, o poveste:

Să iei în mână o oportunitate

Câțiva dintre cititorii mei știu deja că eu conduc o echipă de publicații. Până în prezent, aceasta a fost una dintre cele mai uimitoare oportunități care mi-au fost oferite. Ceea ce mulți nu știu este că m-am trezit conducând această echipă de 20 de persoane la vârsta matură de 24 de ani. Iar când am început să conduc această echipă, eram de departe cea mai tânără din grup.

Mulți dintre noii mei coechipieri aveau cu un deceniu (sau doi) mai mult decât mine și, în ciuda faptului că îmi doream să cred că vârsta este doar un număr, puteam simți aprehensiunea. Dar cum aș putea să-i învinovățesc? Acum că mă aflam pe „scaunul șoferului”, mă simțeam și eu ca un impostor.

Iată cum stă treaba: atunci când intri într-o poziție în care nimeni nu va presupune că știi ce faci, trebuie să muncești cu atât mai mult pentru a dovedi că știi.

Așa că am recunoscut că, dacă nu am toate răspunsurile, ar fi bine să le găsesc.
Ceea ce nu mi-am dat seama la momentul respectiv a fost că simplul fapt de a recunoaște că nu m-am născut lider și că va trebui să devin un lider mai bun – la fel ca orice altă abilitate în viață – a fost un pas uriaș în direcția corectă. Dar acest lucru în sine m-a condus la o răscruce de drumuri sau, mai degrabă, la o întrebare: ce face un bun lider?

Ce face un bun lider?

Internetul este plin de sfaturi pentru oameni ca mine, căutând întrebări precum „ce face un bun lider” (SV: 3600), „cum să fii un bun lider” (SV: 9900) și „calitățile unui bun lider” (SV: 10500).

Din păcate, multe dintre rezultate sunt ușor de procesat, dar greu de acționat. De exemplu, cum anume se poate deveni un „mare comunicator”? Ceea ce mi se pare deosebit de supărător la aceste sfaturi este faptul că, în opinia mea, ele conturează o imagine foarte îngustă a unui leadership eficient.

Când mă gândesc la unii dintre cei mai buni manageri ai mei, nu am echivalat niciodată capacitatea lor de a conduce cu a avea mereu un zâmbet pe față sau cu a nu șovăi niciodată în timp ce conduc o ședință. În mod similar, capacitatea lor de a „lua decizii rapid” (sau nu), de a avea un prag de ani în industrie (sau nu), sau puterea convingerilor lor (sau nu), de multe ori nu au fost corelate cu capacitatea sau potențialul lor de conducere. Aceste convenții comune se regăsesc peste tot pe internet, dar, sincer, nu se potrivesc întotdeauna.

Așa că, pe măsură ce am început să conduc cu aprehensiune, am adoptat o altă abordare. Mi-am propus să învăț cum să fiu un bun lider, în mod iterativ. Am citit cărți de psihologie. Am purtat discuții cu colegi manageri. Am cerut în mod intenționat feedback de la cei din jurul meu. Am încercat să distilez abilitățile, atitudinile și alegerile care i-au făcut pe managerii mei anteriori să fie lideri eficienți. După ce am avut parte de manageri buni și răi, am vrut să încerc cel puțin să fiu cel dintâi.

Încet, dar sigur, am început să înțeleg că există două tipuri de leadership: „prin consimțământ” și „prin forță”. Și chiar dacă leadershipul este adesea reprezentat ca o practică întortocheată pe care puțini o stăpânesc cu adevărat, el este de fapt doar o reprezentare a comportamentului uman și a cooperării. Dacă îți lipsește acest lucru, vei cădea inevitabil în găleata „prin forță” și, așa cum ne amintește Napolean Hill în cartea sa „Gândește și îmbogățește-te”, „Istoria este plină de dovezi că Leadershipul prin forță nu poate rezista”.

Peste un an și câteva piedici mai târziu, mi-am format acum o percepție mult mai clară a modului în care putem ajunge la această stare de consimțământ; starea de leadership eficient.

Liderul competent nu are nevoie de nici un „titlu” care să-i confere respectul adepților săi. – Napoleon Hill, Gândește și îmbogățește-te

Învățând să conduci

În esența sa, cred că o bună conducere rezultă din a învăța să conduci. Iar pentru a învăța să conduci, trei principii cheie trebuie să sune adevărat. Acești piloni ai unei bune conduceri nu reflectă neapărat ceea ce veți găsi în sutele de liste care plutesc pe web, dar se bazează pe principiile interacțiunii și conexiunii – nu pe putere – și, prin urmare, cred că ar trebui să sune întotdeauna adevărat.

Aceste principii sunt, de asemenea, nenegociabile, așa că, odată interiorizate, vor crea sistemul de valori potrivit pentru a ghida liderii spre acțiunile corecte. Și având în vedere principiul Pareto, cred că vă puteți plasa în prima percentila a liderilor prin simpla întruchipare a următoarelor comportamente.

3 Calități de leadership eficient pe care trebuie să le ai

1. Aveți umilință
2. Răspândiți orice agendă
3. Lider prin influență

Când mă gândesc la liderii cu adevărat uimitori, sunt foarte puține lucruri care par să fie adevărate în toți cei pe care i-am întâlnit. Și, în cele din urmă, a fost abilitatea lor extraordinară de a scoate la iveală ce e mai bun din ceilalți, prin faptul că le pasă cu adevărat, au umilință și conduc prin influență.

Imaginează-ți o lume

Înainte de a intra în subiect, vreau să vă transmit de ce îmi pasă de o bună conducere (și de ce ar trebui să vă pese și vouă).

În centrul societății găsim oamenii. În inima vieții oamenilor găsim munca – și foarte multă. De fapt, americanul mediu petrece 90000 de ore din viața sa la locul de muncă de-a lungul vieții, dar 80% sunt nemulțumiți de locul de muncă. Asta înseamnă peste un deceniu de muncă directă și continuă.

Nu este un concept nou faptul că munca împlinită creează o societate mai fericită, în timp ce munca neîmplinită sau toxică, distruge psihicul. Deși există multe intrări care contribuie la a face un loc de muncă stresant sau negativ, un șef rău este în mod normal în fruntea listei. De fapt, 75% dintre angajați declară că șeful lor rău este cea mai rea parte a locului lor de muncă.

Aș vrea să îmi imaginez o lume mai bună. Una în care conducerea bună este norma și în care „pupatul în sus și lovirea în jos” nu este tolerată.

„Aveam nevoie de ajutor pentru a crea o lume în care managerii răi sunt o excepție, iar curba de învățare pentru a deveni un bun manager nu este atât de mare.” – Know Your Team

Pentru a ajunge acolo, cred că avem nevoie de o viziune actualizată a conducerii eficiente, care să se axeze pe această idee de iterație constantă. Leadershipul nu a fost niciodată și nu ar trebui să fie privit ca o abilitate cu care oamenii se nasc sau nu.

Și pentru a accesa această lume ideală, organizațiile noastre trebuie să își reprioritizeze prioritățile.

Trebuie să sărbătorim managementul plin de compasiune, mai degrabă decât următorul unicorn care trebuie să se fi extins rapid, cu orice preț. Trebuie să recunoaștem că orice organizație, oricât de reușită ar fi, este formată din mii de oameni care împing această viziune înainte. Trebuie să recunoaștem că liderii buni conduc oameni, nu doar o companie.

Vreau să resping clopotele și fluierele care înconjoară cărțile de leadership și să le reduc la câteva principii simple, care cred că ne acționează spre acest ideal.

Și cu această lume în minte, să ne aruncăm în ea.

1.0 Să ai umilință

„Când mă trezesc dimineața, mă gândesc întotdeauna la trei lucruri: Care sunt punctele mele forte, care sunt punctele mele slabe și dacă am muncit suficient de mult ieri.” – Eric Yuan, Zoom (CEO-ul clasat pe locul 1 pe Glassdoor)

Semnalarea încrederii

Când am început să conduc, primul meu instinct a fost să emane încredere. Dacă eu nu eram întotdeauna încrezător, cum ar putea echipa mea să aibă încredere în mine ca lider?

Acum am învățat că încrederea nu ar trebui să fie punctul central de optimizare pentru lideri. În schimb, cea mai importantă trăsătură a unui bun lider este smerenia.

Smerenia este definită în mod obișnuit ca fiind „o viziune modestă sau scăzută a propriei importanțe; umilință”.

Dacă eliminăm conotația negativă, este pur și simplu abilitatea de a te vedea pe tine însuți în mod obiectiv; calitățile tale bune și rele de lider deopotrivă. Deși nu găsești prea des cărți de leadership care să facă apel la această trăsătură subestimată, aș spune că umilința este cel mai mare atu al unui lider.

De ce este așa?

Să pornim de la primele principii:

1. Devenirea unui lider nu face ca în mod inerent ideile tale să fie mai mult sau mai puțin corecte.
2. Devenirea unui lider nu te face în mod inerent mai mult sau mai puțin priceput.

Când devii un lider, foarte puține lucruri se schimbă de fapt. Sigur, primești un nou titlu frumos pe care să-l arunci pe profilul tău de LinkedIn și poate un card de credit corporativ. Dar știți ce nu se schimbă în acel moment? Setul tău de competențe. Inteligența ta. Capacitatea ta de a face greșeli.

Din păcate, atunci când unele persoane sunt promovate, încrederea lor crește vertiginos, în ciuda faptului că nu are loc nicio schimbare respectivă în ceea ce privește abilitățile. Mai mult decât atât, mulți oameni folosesc încrederea ca pe un instrument de semnalizare; un proxy pentru nivelul de abilitate.

Este important să înțelegem că încrederea nu promite posesia de abilități. Iar încrederea care nu corespunde nivelului de îndemânare se încadrează în două categorii: îndoială sau iluzie. Ambele devin dăunătoare atunci când delta dintre încredere și abilitate este scoasă la iveală de alții.

Un lider încrezător care nu are abilitățile necesare este mult mai rău decât individul umil care poate merge până la capăt. Oamenii vorbesc adesea despre asumarea de riscuri în conducere și, de fapt, aș spune că cel mai mare risc pe care și-l poate asuma un lider este încrederea extremă în sine și speranța că echipa sa nu va observa. Prin simularea încrederii, rupeți încrederea între echipa dvs. și semnalați că percepția lor despre dvs. este mai importantă decât o relație bazată pe realitate. Și, din moment ce a conduce o echipă se referă la influență – nu la iluzia controlului – distrugeți însăși structura acesteia.

Mai important, în această stare de supraîncredere, un lider se protejează de posibilitatea de îmbunătățire. Precursorul abilității este conștientizarea și efortul direcționat, însă încrederea excesivă blochează capacitatea cuiva de a recunoaște măcar că mai are de învățat.

„Cele mai dificile subiecte pot fi explicate celui mai lent la minte dacă acesta nu și-a format deja o idee despre ele; dar cel mai simplu lucru nu poate fi explicat clar celui mai inteligent om dacă este ferm convins că știe deja, fără nici o umbră de îndoială, ceea ce i se pune în față.” – Leo Tolstoi

Antidotul

La fel ca și încrederea, umilința este într-adevăr și ea un instrument de semnalizare – pentru lume și pentru sine. Dar, marele diferențiator dintre umilință și încredere este faptul că umilința este de fapt legată de capacitatea cuiva.

Sfânta umilință este antidotul pentru încrederea excesivă. Cu o viziune precisă asupra capacității tale, deblochezi ușa pentru a te îmbunătăți efectiv.

Și, atunci când este practicată în mod eficient, umilința le permite liderilor să se vadă pe ei înșiși în mod obiectiv; să recunoască faptul că ideile lor nu sunt mai importante, dar nici mai puțin importante decât ale altei persoane. Înțelegând acest lucru în profunzime, creați standardul potrivit pentru relația cu echipa dumneavoastră.

Sfânta umilință este încrederea în ceea ce știi, nu în faptul că știi. Nu este o încredere completă, este o încredere reprezentativă – singurul tip bazat pe realitate.

Liderii umili știu că nu au toate cunoștințele sau răspunsurile și, prin urmare, ascultă în mod activ pentru a învăța. De asemenea, ei își cunosc propriile limite și această conștientizare de sine îi ajută să se îmbunătățească. – Orly Maravankin

Încredere umilă

Toți liderii ar trebui să depună eforturi pentru o încredere umilă; cel mai acut simț al conștientizării adevăratei lor capacități. Încrederea umilă este, de fapt, realizarea de sine, în condițiile în care adevărata antiteză a umilinței este ego-ul sau mândria sau aroganța și, poate la cel mai rău capăt al spectrului, iluzia.

Frumusețea umilinței este că este absolut esențială pentru dezvoltarea tuturor celorlalte abilități sau calități ale unui leadership eficient.

Cercetarea feedback-ului

Dacă umilința este antidotul încrederii excesive, partenerul său de crimă este feedback-ul.

După ce un lider a îmbrățișat conceptul că nu va avea întotdeauna răspunsurile, este mult mai ușor să fie autentic și vulnerabil. Folosiți-vă dorința de a vă îmbunătăți ca pe un atu și aduceți-vă echipa alături de voi.

„Căutarea de sfaturi este o formă de comunicare neputincioasă care combină exprimarea vulnerabilității, adresarea de întrebări și vorbirea tentativă.” – A da și a primi

Cei mai mulți lideri se feresc să evidențieze greșelile sau să solicite feedback direct, pentru a nu compromite percepția oamenilor despre ei ca lider. Contrar acestei credințe, a cere feedback echipei tale este adesea un lucru net pozitiv. Feedback-ul este unul dintre cele mai mari puncte forte ale dvs. ca lider; liderii buni acceptă feedback-ul, în timp ce marii lideri îl solicită în mod activ.

De fapt, există un set de cercetări numit efectul Pratfall, care sugerează că afișarea unei lipse de perfecțiune poate duce de fapt la creșterea încrederii și a atractivității interpersonale, atâta timp cât sunteți relativ competent.

Așa că vorbiți deschis despre greșelile voastre! Scăpați de stigmatul că a avea întotdeauna dreptate este mai bine decât a fi întotdeauna rezonabil. Îmbrățișați faptul transparent, nesurprinzător și foarte uman că uneori greșești și că ești total rezolvat în privința asta. Prin definiție, dacă lucrezi la ceva dificil, se vor face greșeli. Dacă nu sunt, este probabil că nu vă asumați suficiente riscuri.

Liderii trebuie să învețe să înghită conceptul de risc<>recompensă și să fie de acord cu greșelile care trebuie să vină cu asta. Iar în a fi transparent cu privire la aceste greșeli, oamenii vă vor respecta mai mult pentru că sunteți o carte deschisă, mai degrabă decât pentru că emanați niveluri de încredere falsă.

Această introspecție publică permite, de asemenea, echipei dvs. să fie mai eficientă, oferindu-i un loc la masă. În mod ideal, ați angajat un grup de oameni inteligenți și creativi care să contribuie la misiune, nu doar să fie de acord cu ideile dvs. Cele mai bune echipe au o gândire dinamică, iar dacă sunteți în deplină hotărâre cu privire la propria opinie, interziceți ca această dinamică să înflorească. Malcolm Gladwell se referă la acest concept în cartea sa Outliers, amintindu-ne că „avioanele sunt mai sigure atunci când pilotează cel mai puțin experimentat pilot, pentru că asta înseamnă că cel de-al doilea pilot nu se va teme să vorbească”. Același lucru este valabil și în cazul conducerii, unde o conducere eficientă a echipei permite întregii echipe să participe. Dacă echipei dvs. îi este teamă să vorbească, puteți paria că nu vă va împiedica să vă scufundați.

În concluzie, o bună conducere vine de la cei care investesc în mod activ în a învăța cum să conducă bine, iar fără să cereți părerea echipei dumneavoastră, nu veți ști niciodată dacă vă îndreptați în direcția corectă. Ar fi ca și cum ai proiecta un produs fără să vorbești cu utilizatorii tăi. Deși se întâmplă des, rareori reușește.

2.0 Drop the Agenda

„Înainte de a fi un lider, succesul constă în a te crește pe tine însuți. Când devii un lider, succesul constă în a-i crește pe ceilalți.” – Jack Welch

Cu fundația puternică a umilinței, un bun lider trebuie să facă următorul pas și să renunțe la orice agendă care ar fi putut exista cândva. În calitate de contribuabil individual, oamenii se luptă adesea pentru ca munca lor să fie văzută sau vocea lor să fie auzită. Dar, odată ce treceți la un rol de lider, nu mai este vorba despre dumneavoastră. Rolul dvs. este să acordați prioritate succesului echipei dvs. în detrimentul celui propriu. Acesta este cel mai frecvent lucru pe care noii lideri îl ratează: noul tău rol nu este doar o continuare a celui vechi. Trebuie să vă realiniați complet prioritățile.

Și asta este exact ceea ce vreau să spun prin renunțarea la agendă. Inversarea priorităților astfel încât câștigul tău personal să nu mai fie în vârful totemului. Fără a face acest lucru, nu veți putea niciodată să stabiliți nivelul de încredere de care aveți nevoie cu echipa dumneavoastră.

Atunci întrebarea devine: cum stabilești încrederea cu echipa ta.

Trebuie să te asiguri că acțiunile tale corespund valorilor tale. Este o afirmație simplă, dar este ușor de trecut cu vederea în practică.

Jeff Weiner, CEO al LinkedIn, a transmis acest lucru explicând că „generarea încrederii a fost fundamentală” în timp ce conducea compania în primele zile, în timpul IPO-ului și al achiziției lor ulterioare. Pentru el, încrederea a fost o funcție de consecvență/timp, ambele neavând înlocuitor în „ecuația încrederii”.

Încrederea provine, de asemenea, din combinarea mai multor lucruri:

• Credința că aveți la inimă interesul superior al cuiva
• Convingerea că aveți capacitatea de a ajuta acea persoană
• Demonstrarea caracterului că, mai ales în situații dificile, veți face ceea ce trebuie.

În cele din urmă, încrederea este un sentiment. Iar în cazul conducerii, încrederea vine din credința că cineva are cu adevărat la inimă interesul tău cel mai bun. Tocmai de aceea nu poate exista niciun fel de back-channeling. Fără pupături în sus și lovituri în jos. Fără învinuiri.

„Încrederea nu este o acțiune sau un CV, este un sentiment pe care ceilalți îl au despre tine.” – Matt Russell

„Dacă un lider este un ADEVĂRAT LIDER, nu va avea nevoie să facă publicitate acestui fapt decât prin comportamentul său – simpatie, înțelegere, corectitudine și o demonstrație că își cunoaște meseria.” – Gândește și îmbogățește-te

Oamenii spun că „leadershipul începe de sus”, iar acest lucru se datorează faptului că liderii trebuie să le permită colegilor lor să opereze dintr-un loc de încredere de 360°, ceea ce înseamnă că încrederea nu este unidirecțională, ci deasupra, dedesubt și lateral. Tocmai de aceea, dacă un lider operează dintr-un loc al fricii, este aproape imposibil pentru el să conducă eficient, deoarece acea încredere este probabil unidirecțională, dacă este prezentă.

O parte a „renunțării la agendă” și a abilitării încrederii este să vă pese personal (unul dintre pilonii fundamentali ai Candorii radicale) până la punctul în care nu mai simpatizați, ci empatizați. Problemele echipei dumneavoastră devin la fel de mult problemele dumneavoastră. Același lucru este valabil și pentru eșecuri.

„Jeff mi-a explicat că empatia înseamnă să simți ceea ce simte o altă persoană. Compasiunea este empatie plus acțiune. Este de fapt a face ceva pentru a ajuta cealaltă persoană. Într-un mediu de lucru, acest lucru implică să faci un pas înapoi pentru a fi „spectator al gândurilor tale” și să îți faci timp pentru a-i înțelege pe ceilalți. Suntem egocentrici în mod natural, ceea ce înseamnă că vedem lumea din propria noastră perspectivă. Nu este nimic în neregulă cu acest lucru în sine, dar înseamnă că avem tendința de a ne aștepta ca ceilalți să se comporte la fel ca noi și de a ne simți frustrați atunci când aceștia se comportă diferit.” – Eric Yuan

Deși nu vine întotdeauna în mod natural, o calitate cheie a unui leadership eficient este să înveți să te pui în locul celuilalt. Orice agendă este pur și simplu un obstacol pentru a ajunge acolo și, prin urmare, trebuie eliminată complet din ecuație.

3.0 Conducerea prin influență

Conducerea vs. Management

„Conducerea este despre influență, nu despre control. Nu sunt prima persoană care face această observație, dar merită să o repetăm. Adevărul este că controlul este o iluzie. Nu poți controla pe nimeni, nici măcar pe cei care îți raportează.” – Michael Hyatt

Am experimentat tipurile de lideri care sunt contagioși. Aceștia îi inspiră pe ceilalți să îi urmeze pentru că vor să o facă, nu pentru că trebuie să o facă. Ei nu au doar consimțământul echipei lor, ci și entuziasmul lor; credința lor.

Singura modalitate de a atinge această relație cu echipa ta este să sistematizezi comportamentul pozitiv. Și cel mai bun mod de a sistematiza comportamentul pozitiv este să trăiești după el. De exemplu, cel mai bun mod de a-i motiva pe ceilalți să se îmbunătățească este să dați dovadă de propria voastră îmbunătățire continuă.

Acesta este unul dintre factorii cheie de diferențiere între lideri și manageri. Liderii au oameni care îi urmează, spre deosebire de manageri care au oameni care lucrează pentru ei. Este greu să admiri pe cineva care cere în mod constant, fără a da vreodată înapoi, sau cel puțin să dovedească faptul că și el poate livra. Liderii buni recunosc faptul că abilitatea lor de a inspira nu se bazează pe lucrurile pe care le spun, ci pe cele pe care le fac. Conducând prin influență, liderii nu numai că fac lucrurile mai ușoare pentru echipa lor, ci și pentru ei înșiși, deoarece echipa lor le va răsplăti actele de camaraderie cu respect și efort reciproc.

„Atunci când oamenii vor să te urmeze, ei îți vor da întotdeauna tot ce au mai bun; în timp ce, dacă te urmează doar pentru că sunt nevoiți, îți vor da întotdeauna minimul cu care pot scăpa.” – Matt Russell

Talk Doesn’t Cook Rice

În termeni practici, a conduce prin influență înseamnă să îți acorzi timp pentru a înțelege exact ceea ce face echipa ta. Înseamnă, de asemenea, să te implici pentru a contribui individual și nu doar să împarți sarcini.

Acest concept atinge un aspect mai semnificativ care se extinde asupra întregii activități. După cum spunea Napoleon Hill, „Lumea nu îi plătește pe oameni pentru ceea ce „știu”. Îi plătește pentru ceea ce FAC, sau îi determină pe alții să facă”. Ideea că unii lideri se așteaptă ca ei să fie plătiți sau lăudați pentru ceea ce se pregătește „acolo sus” este ridicolă. Liderii, la fel de diferiți ca și contribuabilul independent, sunt responsabili pentru stimularea valorii și nu ar trebui să se simtă niciodată deasupra faptului că fac exact acest lucru.

Știi ce spune: „Eu sunt șeful”? Să fii, la propriu, șef la ceea ce faci, nu la ceea ce spui. Rolul dvs. ca lider este de a vă inspira și de a permite echipei dvs. să fie cea mai bună echipă pe care o poate fi. Cel mai bun mod de a realiza acest lucru este să conduci prin exemplu; dacă vrei ca cineva să facă ceva, fă-o tu primul. Predați naibii drumul.

„Dacă ne-am putea schimba pe noi înșine, s-ar schimba și tendințele din lume. Pe măsură ce un om își schimbă propria natură, la fel se schimbă și atitudinea lumii față de el.” – Gandhi

Make the Tough Calls

Viața este plină de complicații. În calitate de lider, nu poți fi acolo pentru a lua fiecare decizie pentru echipa ta. Așadar, cum vă asigurați că iau deciziile dificile atunci când este cel mai important? Dând exemplul.

Una dintre cele mai dificile decizii pe care un lider va trebui să le ia este concedierea. Și de multe ori, persoana pe care un lider alege să o angajeze sau să o concedieze este, fără îndoială, cel mai important set de decizii pe care le poate lua pentru organizația sa. Dacă acordați cu adevărat prioritate succesului echipei dvs. în detrimentul dvs., trebuie să vă bazați deciziile pe ceea ce va conduce la rezultate mai bune, în mod colectiv.

De exemplu: dacă există un membru al echipei care este un mare contribuabil individual, dar este un nesimțit pentru restul echipei, acest lucru nu este în regulă. În plus față de aspectele intangibile, impactul lor asupra celorlalți membri ai echipei aproape întotdeauna depășește contribuția lor individuală. Cu alte cuvinte, contribuția unui individ nu poate fi privită într-un siloz, iar dacă conduci echipa, acțiunea sau inacțiunea ta este o alegere; un sistem de recompensă.

„Într-o echipă de vis, nu există „nesimțiți geniali”. Costul lucrului în echipă este pur și simplu prea mare. Părerea noastră este că oamenii geniali sunt, de asemenea, capabili de interacțiuni umane decente și insistăm asupra acestui lucru.” – Netflix Culture Deck

„Valorile reale ale companiei, spre deosebire de valorile care sună frumos, sunt arătate de cine este recompensat, promovat sau lăsat să plece.” – Netflix Culture Deck

Dacă alegeți să acordați prioritate impactului în siloz al cuiva în detrimentul influenței sale nete, semnalați ceea ce este recompensat. Acest lucru este deosebit de important odată ce recunoașteți că unii membri ai echipei sunt donatori, în timp ce alții sunt primitori. În cazul în care țineți cont doar de rezultatul direct al fiecărui individ, probabil că subestimați în mod grosolan impactul celor care dau din echipa dumneavoastră.

În exemplul de mai sus, veți observa că persoana A poate fi cea mai eficientă atunci când izolați doar pentru contribuția silozată, dar atunci când luați în considerare dinamica echipei, contribuția sa totală este cea mai mică. În unele cazuri, contribuția totală poate fi chiar negativă.

„Dacă puteți recunoaște competiția ca fiind o forță distructivă în loc de un semn de valoare, sunteți deja mai sănătos decât majoritatea.” – Peter Thiel, Zero to One

De asemenea, i-am auzit pe unii lideri spunând lucruri de genul: „Sunt pur și simplu prea buni individual. Nu aș putea să îi înlocuiesc”. Răspunsul meu, deși recunosc că este simplu, este că puteți și ar trebui să o faceți. Faptul de a fi incredibil de talentat și de a fi un bun coechipier nu se exclud niciodată reciproc, iar una dintre cele mai subestimate calități de lider este să fii capabil să acționezi în acest sens.

Dragii oameni care angajează devs,
Inteligența emoțională nu este un element „nice to have”. Construiți instrumente pentru oameni; înțelegerea și grija pentru ei este o condiție prealabilă.
Sincer, eu.

– Kristen Seversky (@KR1573N) Aprilie 30, 2019

„Marii lideri fac alegerea dificilă și se sacrifică pentru a îmbunătăți viețile celor din jurul lor.” – Brent Gleeson

În concluzie, dacă doriți ca echipa dvs. să muște din glonț și să ia deciziile corecte, mai ales atunci când acestea sunt dificile, este responsabilitatea dvs. să faceți același lucru.

Stabilirea unei noi agende

Am ascultat recent un discurs la o conferință, în care vorbitorul a cerut audienței să-și „imagineze o lume fără ambuteiaje”.

A fost genul de întrebare care pare arbitrară la început, dar care invocă o imagine foarte vie a unui viitor mai bun. Pornind de la acea imagine, puteți să vă gândiți înapoi și să conceptualizați ce ar trebui să se schimbe pentru ca lumea să ajungă acolo.

Acum vreau să vă imaginați o lume fără manageri de rahat. Un contrast puternic în comparație cu realitatea în care trăim, dar, de asemenea, nu imposibil. Care sunt pașii pe care trebuie să-i facem ca forță de muncă pentru a ajunge acolo? Cum arată acel nou val de lideri? Ce nu trebuie să mai tolerăm?

Ce nu mi-am dat seama când am început această călătorie în leadership a fost că nu a fost niciodată nevoie să conduc. Trebuia doar să am valorile de bază corecte și restul avea grijă de la sine. Este cu adevărat uimitor ce poate face un strop de umilință, încredere și onestitate pentru echipa ta și pentru compania ta. Oricine poate învăța să fie un mare lider, dacă acordă prioritate îmbunătățirii față de ego.

Cred că această lume poate exista, dar este nevoie de o privire consecventă în oglindă pentru ca liderii de astăzi să învețe să fie liderii de mâine.

Dacă v-a plăcut acest articol, vă recomand următoarele cărți:

• Radical Candor (Kim Scott)
• Give and Take (Adam Grant)
• Originals (Adam Grant)
• Drive: Adevărul surprinzător despre ceea ce ne motivează (Daniel Pink)
• Gândește și îmbogățește-te (Napoleon Hill)

PS: Veniți să vă alăturați conversației pe Twitter.

După mai bine de un an în conducere, am reflectat asupra a ceea ce constituie un „bun lider”.
Iată perspectiva mea:
💡 Imaginați-vă o lume nouă
🛠 *Consimțământ* vs Forță
⚖️ *Humilință* vs Încredere
🧲 *Empatrie* vs Simpatie
⛓ *Liderat* vs Managementhttps://t.co/HbaqoaaVvTH

– Steph Smith (@stephsmithio) September 9, 2019

Dacă doriți să sponsorizați acest site sau newsletter-ul meu, începeți aici.