Pe hârtie, ele nu par cine știe ce. Un coleg este exclus din conversațiile de la locul de muncă și nu este invitat la o întâlnire atunci când este introdus un nou proiect. Un altul este întrerupt în mijlocul răspunsului la o întrebare sau tras pe sfoară pentru o greșeală ușor de remediat. Sau poate că șeful trece peste deciziile rezonabile sau face pe cineva de rușine în fața colegilor de muncă sau îl obligă să accepte mai multă muncă cu „stimulentul” de a-și păstra contractul.
Toate acestea au fost experiențe împărtășite de angajați într-un sondaj recent realizat de serviciul de redactare a CV-urilor TopCV. Pe cont propriu, ele nu fac decât să facă munca neplăcută. Combinate și acumulate zilnic, ele pot face ca venirea la serviciu să pară un coșmar viu și plin de fricțiuni.
Din păcate, aceasta este experiența de zi cu zi a mai multor angajați din Marea Britanie decât ați putea crede. Cea mai recentă cercetare a CIPD privind conflictul a constatat că puțin peste o treime (35 la sută) dintre angajați au experimentat o formă de conflict în ultimul an, fie că a fost vorba de un incident izolat sau de o relație dificilă continuă.
Instanțele de hărțuire sexuală și hărțuire, cum ar fi cele care au ieșit la iveală în cadrul sectoarelor de divertisment și tehnologie, în politică și nu numai, în ultimii ani, fac parte în mod inevitabil din această situație. Raportul a constatat că 15 la sută dintre angajați au suferit hărțuire la locul de muncă în ultimii trei ani, iar 8 la sută dintre ei s-au confruntat cu hărțuire de natură non-sexuală și 4 la sută cu hărțuire sexuală.
Dar mult mai răspândite sunt, potrivit consilierului principal al CIPD pe probleme de relații cu angajații, Rachel Suff, cazurile de „conflicte de nivel inferior care pot crea un teren propice pentru incidente grave sau hărțuire”.
„Atenția mass-media tinde să se concentreze pe capătul ascuțit și grav al conflictului, cum ar fi hărțuirea sexuală”, explică Suff. „Dar acest lucru a reprezentat doar 4 la sută din incidentele din raportul nostru.”
Cu toate acestea, fără îndoială, ascensiunea unor mișcări precum #MeToo, împreună cu explozia social media, înseamnă că angajații strigă mai tare ca niciodată – iar acest lucru nu este întotdeauna ușor de gestionat de către HR. „Cred că oamenii devin mai încrezători în a vorbi, ca și cum, în sfârșit, ar avea o voce”, spune Natasha Wallace, chief consciousness officer la Clear Review. „Dar, de îndată ce ai un mediu mai onest, în care oamenii au simțit istoric că trebuie să păstreze lucrurile pentru ei înșiși, trebuie să ai conversații mai solide și să oferi un feedback sincer.”
Un mediu de tinderbox poate fi adesea legat de incongruență – unde liderii spun un lucru și fac altul, adaugă ea: „Ar putea fi un caz de „susținem bunăstarea”, dar apoi se așteaptă ca echipele să lucreze multe ore, sau se așteaptă ca oamenii să lucreze ca o echipă, dar le stabilesc obiective individuale, astfel încât oamenii nu se pot integra.”
Ce se întâmplă în afara locului de muncă nu ajută. Presiunea asupra salariilor, echipele care simt că trebuie să realizeze mai mult cu mai puțin, ca să nu mai vorbim de instabilitatea politică și de diferențele de opinie dintre colegi cu privire la Brexit – toți aceștia sunt factori care pot duce la un sentiment de mai multă fricțiune la locul de muncă.
Psihologul Kisane Prutton numește acest lucru „nefericire asimetrică” – cazuri de acumulare de conflicte care s-ar putea să nu se încheie cu o plângere formală sau cu o mediere, dar care ciopârțesc cultura unei organizații. „Nivelul real al acestui conflict este dificil de măsurat, deoarece numărul de litigii de muncă nu ne spune povestea de fond”, explică ea. „Cred că este o problemă sistemică – volatilitatea din exterior este amplificată la locul de muncă. Există o așteptare ca oamenii să găsească spațiu pentru mai multă producție umană; toată lumea se grăbește într-o stare de hipervigilență, așa că, dacă cineva le iese în cale, se izbesc unii de alții. Mediul este pregătit pentru ostilitate.”
Toate acestea lasă HR-ul în poziția deloc de invidiat de a decide dacă să gestioneze escaladarea conflictului prin intermediul politicii, astfel încât să fie văzut că se ocupă de comportamentul inadecvat, sau să echipeze managerii și echipele lor cu instrumentele necesare pentru a gestiona problemele dificile, ceea ce durează mai mult și nu va fi la fel de vizibil.
Această ultimă abordare este dificil de realizat, spune Anna Shields de la Consensio, companie de consultanță în domeniul medierii, selecția și dezvoltarea managerilor de linie cu abilitățile potrivite pentru a aborda conflictele la locul de muncă fiind o nucă notorie și greu de spart. „Managerii sunt speriați, așa că îi implică prea repede pe cei de la resurse umane și lucrurile devin formale. Sau, din cauza lipsei lor de încredere, se lasă să se înrăutățească și nu sunt înăbușiți din fașă”, spune ea.
Andy Cook, director fondator al firmei de consultanță în domeniul relațiilor cu angajații Marshall-James și consilier expert în relații industriale la CMP, spune că trecerea la servicii partajate, în urmă cu aproximativ un deceniu, a transferat responsabilitatea asupra managerilor ierarhici, fără a le oferi o pregătire suficientă pentru a gestiona conflictele din echipă. „Managerilor nu le place să admită că nu se pricep la asta, așa că intră în modul de evitare”, spune el. „De asemenea, este greu de demonstrat un randament al investiției în formarea în domeniul medierii, deoarece este un cost subliminal.”
Cercetarea CIPD confirmă acest lucru, subliniind o prăpastie între percepția managerilor despre cât de bine gestionează problemele dificile și realitatea a ceea ce crede personalul. Mai puțin de jumătate (44%) dintre cei care s-au confruntat cu un conflict au simțit că situația a fost rezolvată în mod satisfăcător, iar aproape o treime (31%) au spus că persoana căreia i-au raportat situația nu a luat-o în serios. Un sfert dintre angajați consideră că problemele dificile, cum ar fi intimidarea și hărțuirea, sunt adesea ascunse sub preș.
Răspunsul, dacă organizațiile vor să împiedice conflictul să se agraveze, susține raportul, este ca acest lucru să devină parte a „limbajului strategic” al resurselor umane. „Profesioniștii în domeniul resurselor umane au un rol vital de jucat pentru a se asigura că conflictul este înțeles în toată complexitatea sa nuanțată și că organizațiile îi acordă atenția strategică pe care o merită”, se afirmă în raport. „Aceasta înseamnă să înțelegem că situațiile și deciziile care implică oameni nu sunt întotdeauna clare, că există multe nuanțe de gri și că este puțin probabil ca respectarea strictă a procedurilor să producă cel mai bun rezultat.”
Raportul adaugă că trebuie să se acorde mai multă valoare relațiilor de angajare ca disciplină de resurse umane și trebuie să își recâștige statutul de parte integrantă a rolului profesionistului în resurse umane, mai degrabă decât un set de competențe pe care aceștia le folosesc atunci când circumstanțele o cer.
Deci, pentru a înțelege mai bine cum se poate prezenta conflictul la locul de muncă, iată câteva rase de disensiuni pe care s-ar putea să le recunoașteți și câteva sugestii despre cum să le gestionați.
Cel care bolborosește în subteran
Acest tip de conflict începe la scară mică, adesea fără ca managerii să înregistreze că există, potrivit lui Wallace. „Poate că cineva primește o promovare și altcineva nu. Acea persoană începe să se mobilizeze pentru sprijin pentru că se simte nedreptățită. Totul se întâmplă în subteran, dar tot ceea ce vede managerul sunt angajați revoltați”, spune ea. „Acesta este unul dintre cele mai dificile tipuri de conflicte în care să intervii și, dacă nu aveți o cultură în care aceste tipuri de probleme pot fi ridicate, va avea un impact asupra performanței.”
Carrie Birmingham, fost director de resurse umane la News UK și în prezent consultant, crede că existența conflictului la locul de muncă încearcă adesea să ne spună ceva și că rolul resurselor umane este de a afla despre ce ar putea fi vorba – de la o simplă problemă de proces până la ceva mai sinistru încorporat în cultura organizației. „Vă spune că ceva necesită atenție”, spune ea. „Poate că două echipe au fost înființate într-un mod care încurajează conflictul – haideți să privim sub suprafață și să vedem ce se întâmplă cu adevărat.”
Cel care este lăsat să se agraveze
„Dacă managerii nu au încredere și nu au abilitățile necesare, aceasta este o rețetă pentru ca un conflict să dureze mai mult decât ar trebui”, spune Shields. Iar dacă ceva care ar fi putut fi rezolvat printr-o conversație deschisă escaladează și devine mai formal, introducerea mediatorilor sau organizarea unei întâlniri de rezolvare poate fi prea târziu, adaugă ea: „Facțiunile au fost deja trasate, așa că se instalează conflictul.”
Shields spune că managerii ar trebui să fie pregătiți în ceea ce privește abilitățile de ascultare și reziliența pentru a-i împiedica să se grăbească să apeleze la proceduri formale. „Procesul formal se află în partea de sus, cu medierea dedesubt, dar există o mulțime de etape înainte de a ajunge acolo”, spune ea. „Puteți avea conversații facilitate sau susținute, iar managerul poate iniția o conversație dificilă cu cei implicați înainte de aceasta.”
Neînțelegerea
Dacă un angajat simte că nu este ascultat, acesta poate fi un teren propice pentru conflict. „Poate fi mai rău pentru persoanele care au cerințe mari asupra lor, dar un nivel scăzut de control”, spune Prutton. „Vedem adesea acest lucru în rolurile slab plătite, unde oamenii au puțină autonomie.” Dar, în timp ce managerii trebuie să fie atenți la modul în care angajații se simt în legătură cu rolul lor și dacă au o voce, uneori „zgomotul” unui loc de muncă aglomerat poate ascunde motivele reale de neliniște.
„Perla ascunsă pentru un mediator este dacă este vorba de o neînțelegere”, adaugă Prutton. „Uneori poate fi o noțiune de hărțuire, când este vorba mai degrabă de faptul că nu au fost ascultați, decât de faptul că au fost hărțuiți. Poate că managerul are obiective stricte impuse și nu îl tratează pe angajat într-un mod uman. Trebuie să le oferim oamenilor timpul și spațiul necesar pentru a-i asculta cum trebuie.”
Suff remarcă faptul că adesea conflictul se maschează ca fiind un lucru când rădăcina lui este cu totul altceva. „Conflictul poate fi exprimat ca o problemă de performanță, dar ar putea exista alte tensiuni dedesubt, cum ar fi o ruptură de relație sau resentimente pentru că nu a fost promovat”, spune ea.
Cel în care managerul a înrăutățit lucrurile
Peste o treime dintre angajații care au răspuns la sondajul CIPD privind conflictele au declarat că, atunci când au raportat un incident unui superior, managerul lor a ajuns de fapt să înrăutățească lucrurile. Există un consens cu privire la faptul că managerii au nevoie de mai multe abilități pentru a face față conversațiilor dificile, dar acestea trebuie să fie integrate în interacțiunile de zi cu zi, mai degrabă decât să fie „pornite” atunci când se întâmplă lucruri rele. „De multe ori, dacă un manager s-a adresat la Resurse Umane în legătură cu o situație este pentru că nu mai poate suporta situația – a devenit atât de gravă încât trebuie să se facă ceva în privința ei”, spune Birmingham.
În culturile în care conflictul este tratat înainte ca lucrurile să dea în clocot, tinde să existe un dialog regulat între manageri și HR, astfel încât managerii simt că pot avea o discuție de încurajare de 10 minute cu un profesionist HR înainte de a face față unei situații dificile, mai degrabă decât să spună un lucru greșit sau să evite problema cu totul. „Nu mă deranjează ca un manager să fugă la HR dacă vrea să îl ajutăm să se ajute singur”, spune Birmingham. „Dacă îi pregătim pe manageri, oferindu-le înțelegerea modului în care trebuie să facă față situațiilor dificile și oportunitatea de a o aplica, se vor descurca mai bine.”
Cel în care cultura este problema
Studiul realizat de CIPD a arătat că unul din cinci angajați consideră că „oamenii din echipa mea se resping uneori unii pe alții pentru că sunt diferiți”. „Atitudinile și comportamentele nu trebuie să vină sub forma unor prejudecăți evidente pentru ca cineva să se simtă exclus”, spune Suff. „Organizațiile trebuie să fie conștiente de orice indiciu al unei culturi care nu îmbrățișează diversitatea și acceptarea.
„Trebuie să promovați o cultură transparentă, sănătoasă și deschisă, dar în care cel mai mic semn de comportament inadecvat este contestat.” Acest lucru înseamnă luarea în serios a plângerilor și încurajarea indivizilor să semnaleze un comportament inadecvat atunci când îl văd. Politicile care se referă la hărțuire sau la a vorbi deschis ar trebui să fie vizibile și aduse la viață, iar liderii de rang înalt să preia inițiativa. Liniile de asistență telefonică de la terți pot fi utile în acest caz, dar, fără o cultură incluzivă, este posibil ca angajații să nu se simtă confortabil să le folosească.
Ceea în care conflictul vine de sus
Liderii au o influență uriașă asupra modului în care este gestionat conflictul în cadrul unei organizații. Sub presiunea de a atinge obiective din ce în ce mai ambițioase, ei se concentrează adesea pe aspectele tehnice ale performanței, mai degrabă decât pe ceea ce îi motivează pe oameni ca oameni. Dacă nu sunt controlați, acest lucru se poate filtra în întreaga afacere și poate crea un mediu de stres și dezangajare.
„Când vine vorba de abordarea curenților de conflict, managerii se află într-o poziție privilegiată”, spune Teresa Boughey, fondator al Jungle HR și un lider experimentat în managementul schimbării. „Ei trebuie să fie autentici în interacțiunea lor, mai degrabă decât tranzacționali.” Acest lucru se reduce adesea la obținerea unei înțelegeri reale a modului în care gândește cealaltă parte, adaugă ea, citând un exemplu de lideri concurenți cu stiluri conflictuale care au fost supuși unei sesiuni de mediere: „Ne-am uitat la ceea ce le determina comportamentul într-o „zi proastă” și la modul în care acest lucru afecta modul în care se comportau unul cu celălalt. Acum își dau seama că au perspective opuse, dar lucrează în mod activ în jurul acestei situații, în loc să o lase să le stea în cale.”
Indiferent de cine se confruntă cu acest tip de conflict bidirecțional, empatia este crucială. Pentru HR, încurajarea managerilor să pună întrebările potrivite poate ajuta. „În loc să vă concentrați pe lista de lucruri de făcut a cuiva, întrebați-l care este singurul lucru care îl ține treaz? Dacă cineva se simte vulnerabil, cum vă puteți schimba abordarea?”, sfătuiește Boughey.
Mai important decât întrebările potrivite, concluzionează ea, este să asculți cu adevărat răspunsurile – un sfat înțelept pentru oricine a experimentat un conflict la locul de muncă.
.