Route 519
Eighty Four, Pennsylvania 15384
U.S.A.
Telefon: (724) 228-8820
Fax: (724) 228-4145
Webbplats: http://www.841umber.com
Privatföretag
Incorporated: 1956
Anställda: 4 500
Omsättning: 1 800 miljoner dollar (1999)
NAIC: 44411 Home Centers; 44419 Other Building Materials Dealers
84 Lumber Company är ett familjeföretag som har vuxit från att ha varit en leverantör utan krusiduller av virke och byggmaterial som nästan uteslutande vände sig till gör-det-själv-marknaden till att bli en föredragen leverantör för professionella entreprenörer. På senare år har företaget börjat exportera sina produkter och uppvisar imponerande försäljningssiffror i nio länder, däribland Kina, Japan och Tyskland. Det nya butiksformatet 84 Plus har också gjort det möjligt för 84 Lumber att konkurrera inom kategorin för heminredning som domineras av stora aktörer som Home Depot. Samtidigt som företaget bedriver ett aggressivt program för att bygga nya 84 Plus-butiker, omvandlar företaget även traditionella butiker till konceptet.
Företagets ursprung
Historien om 84 Lumber är i första hand en berättelse om entreprenören Joseph A. Hardy, Sr. Efter militärtjänstgöring under andra världskriget och en examen i industriteknik vid University of Pittsburgh började Hardy arbeta för familjens smyckesföretag Hardy & Hayes. Trots att han visade sig vara en utmärkt försäljare lämnade han vid 31 års ålder företaget för att starta eget och gick in i byggmaterialbranschen på förslag av en vän. År 1952 startade han Green Hills Lumber, som gick så bra att Hardy 1956 gick samman med sina två yngre bröder och en vän för att bygga en ny ”cash-and-carry”-varv på en plats som skulle vara lämplig för husbyggare i trestatsområdet Pennsylvania, West Virginia och Ohio. Den fastighet som Hardy bosatte sig på låg nära en liten stad 20 mil söder om Pittsburgh som hette Eighty Four. Staden (åtminstone enligt den mest sannolika av många konkurrerande legender) fick sitt namn för att hedra Grover Clevelands presidentval 1884. Hardy gillade i alla fall ljudet och bestämde sig för att döpa sitt nya sågverk efter den lilla staden. Siffran 84 skulle utgöra grunden för företagets marknadsföring och grafik under de kommande 50 åren.
Hardys affärsfilosofi bestod i första hand av ”inget märkvärdigt”. Han blev snart känd för sin sparsamma inställning till försäljning och ledning. När han byggde fler butiker fortsatte han att betala kontant för mark och lokaler som vanligtvis inte hade något uppvärmnings- eller luftkonditioneringssystem eftersom det skulle ha ökat de allmänna omkostnaderna. Hardys exempel sände ett budskap till företagets anställda, som han föredrog att kalla ”medarbetare” för att främja en familjekänsla som arbetade mot ett gemensamt mål. De enkla butikerna utan krusiduller förmedlade företagets åtagande att hålla kostnaderna nere för sin målgrupp av skickliga gör-det-självare och små entreprenörer. Hardy sade till tidningen Do-lt-Your self Retailing: ”Vi vill ha pickup truck-folket. Vi vill ha killen som backar upp sin lastbil, slår stötfångaren mot lastkajen och säger: ”Nu kör vi”.”
Hardy fortsatte som ägare och vd för 84 Lumber i nästan 30 år, arbetade på timmervarven, besökte varje butik och pratade med de anställda. Även om han strävade efter att bibehålla sin image som småstads- och småföretagsägare diversifierades hans intressen under denna tid. Han förvärvade fastigheter i flera delstater och började samla på konstverk, bland annat målningar av Norman Rockwell, Pablo Picasso och Andy Warhol. År 1983 spenderade Hardy 170 000 dollar för att köpa en engelsk lordtitel och ytterligare 58,1 miljoner dollar för att förvärva och renovera Nemacolin, en 550 hektar stor reträttplats i sydöstra Pennsylvania. Hardys dotter Maggie tog hand om anläggningen, som snart hade ett spa, fem restauranger och en golfbana.
Expansion och diversifiering på 1980-talet
Medans Hardy fokuserade på nya intressen och företag förändrades karaktären på 84 Lumber när butikerna började lagerhålla andra varor än timmervaror för att kunna konkurrera med sådana heminredningsbutiker som Home Depot, som tog marknadsandelar från timmervaruhusen. Företaget beställde också en expansion med 200 butiker. Den snabba expansionen och diversifieringen av produkterna resulterade dock i en minskning av intäkterna från 52 miljoner dollar 1987 till mindre än hälften av denna summa två år senare. Hardy reagerade genom att bromsa sina expansionsplaner och till och med stänga några butiker. Dessutom visade det sig att Hardys äldsta son, Joe Hardy Jr, som hade varit vice verkställande direktör och lett företaget i flera år, befann sig i ett tidigt skede av multipel skleros. När hans far beslutade att sonen inte klarade av att driva företaget lämnade Joe Jr. i ilska sitt eget fastighetsutvecklingsföretag. En snabb succession av toppchefer på 84 Lumber följde, och företaget fortsatte att förlora sitt fokus och riktade sig till ”yuppie”-konsumenter i stället för sin traditionella marknad av entreprenörer och gör-det-självare.
Under 1990 började Jerry Smith som operativ chef på 84 Lumber. I ett försök att fokusera företaget på nytt utarbetade han en uppdragsbeskrivning som klargjorde företagets mål och värderingar och kommunicerade dess karaktär till medarbetare, säljare och konsumenter. I uppdragsbeskrivningen stod bland annat följande: ”84 Lumber har åtagit sig att vara en lågprisleverantör av virke och byggprodukter till bostadsbyggare, bostadsombyggare och hängivna gör-det-självare, samtidigt som vi tillför mervärde till våra produkter genom utbildade, kunniga och motiverade medarbetare”. Företaget hoppades vidare få ett försprång genom personlig service, lagerhållning och konkurrenskraftiga priser samt tillväxt och starkt ledarskap. Medarbetarna började bära laminerade kopior i visitkortsstorlek av uppdragsbeskrivningen i sina fickor, och meddelanden som sattes upp i företagets byggnader och i ett nyhetsbrev till de anställda påminde medarbetarna om företagets mål och planer.
Modernisering på 1990-talet och fortsatt framgång på 2000-talet
År 1991 återtog Hardy en mer aktiv roll som chef för företaget och utsåg sin dotter Maggie till sin arvtagare till företagets ordförandeskap. Han avbröt expansionsplanerna och återställde företagets handelsverksamhet till timmerverksamheten. Men det ökande antalet stormarknader för heminredning var fortfarande ett hinder för 84 Lumber’s tillväxt. Hardys svar var att diversifiera verksamheten till att omfatta designcenter för hem- och köksdesign för gör-det-själv-användare. År 1991 öppnade 84 Lumber 24 nya köksdesigncenter, där det fanns toppmodern datorteknik för att designa kök och bad.
I sin strategi för materialinköp valde 84 Lumber att byta till ett centraliserat system för sina hundratals timmervarv under denna tid. Företaget hade utan framgång försökt införa ett sådant system i mitten av 1970-talet, men hade snabbt återgått till regionala inköp och butiksinköp. Regionala inköp hade möjliggjort en större marknadsmedvetenhet eftersom lagret kunde anpassas till den specifika butiken som svar på kundernas efterfrågan och nya marknader. Denna splittrade inköpsstruktur innebar dock också att man förlorade sin makt att köpa in stora mängder. Bristen på samordning med företagets huvudkontor innebar dessutom att det fanns döda lager i butikerna och stora skillnader i de priser som varje region eller butik betalade för sina produkter. När företagsledningen beslutade att införa centraliserade inköp flyttade den också verksamhet, leverantörsreskontra och försäljning från butikerna och regionerna och centraliserade dem till huvudkontoret. Ett team av ”inköpschefer” bildades av tidigare butikschefer som var bekanta med verksamheten på butiksnivå. Inköpscheferna utvecklade expertis inom specifika produktkategorier. Leverantörerna hade inte haft för vana att besöka 84 Lumber-butikerna, men i och med det nya arrangemanget uppmuntrades de att utbilda 84 Lumbers säljare och hjälpa dem med marknadsföring. Butikerna antog säljarnas förslag för att förbättra effektiviteten.
Företaget investerade också i ny datorteknik för att uppgradera kommunikationen och informationshanteringen, så att dagliga försäljningsuppgifter från varje butik varje kväll kunde skickas till företagets huvudkontor via telefonmodem. Denna dagliga information blev grunden för inköpen. Driftsavdelningen kunde nu hålla en nära kommunikation med varje butik genom bulletiner varannan vecka och telefonsamtal två gånger om dagen. Företaget prioriterade kommunikationen med butikscheferna och såg till att de hölls uppdaterade om alla ändringar eller tillägg till produktlinjerna. Trots centraliseringen av många funktioner hävdade företagets chefer att butikschefer och medarbetare fortfarande hade betydande inflytande över beslut om produkter och kampanjer.
Företaget fortsatte att köpa in virke i USA och i Kanada. Ungefär en tredjedel av dess butiker betjänades av järnvägen, vissa med direkt järnvägsförbindelse direkt till gården. Andra 84 Lumber-butiker levererades via omlastningscentraler, där godset från en järnvägsvagn lastades på lastbilar eller omdirigerades vidare på järnväg. Denna sistnämnda metod gjorde det möjligt för företaget att minska lagret vid ett enskilt 84 varv genom att dela upp järnvägsvagnslaster på flera varv i stället för att skicka en hel vagnslast till ett varv. Omlastningscentralerna gjorde det också möjligt för företaget att skicka både timmer och plywood till sina timmervarv. Ett omlastningscenter i Aurora, Illinois, betjänade 84 Lumber-varv så långt österut som Ohio och så långt söderut som St. Louis, Missouri, Charleston, West Virginia och Charlotte, North Carolina.
1992 lanserade 84 Lumber ett nytt koncept med titeln 84 Affordable Homes Across America, ett sortiment av byggsatser för hemmabyggnad för gör-det-själv-bruk. Hardy var villig att fördubbla företagets långfristiga skulder till 80 miljoner dollar för att stödja det nya företaget, som bestod av 30 husmodeller i en prisklass från 39 900 till 59 900 dollar (exklusive kostnaden för tomten). I priset ingick alla förnödenheter som behövdes för själva konstruktionen samt kostnader för schaktning, VVS, ledningar och uppvärmning.
Företagets perspektiv:
84 Lumber Company har som mål att vara en lågprisleverantör av virke och byggnadsmaterial till professionella byggare, ombyggare och hängivna gör-det-självare, samtidigt som vi ger våra produkter ett mervärde genom ett utbildat, kunnigt och motiverat team av professionella säljare.
I 1991 överlät Hardy 40 procent av 84 Lumbers lager till Maggie. Inom två år skulle hon utnämnas till VD. Vid 27 års ålder stod hon inför en svår utmaning att ersätta sin far. Hon hade ingen högskoleexamen och hennes enda ledarerfarenhet var från Nemacolin Woodlands Golf, Spa and Conference Center. Hardy hävdade dock att Maggie, den yngsta av hans fem barn, visade större förmåga och intresse för affärer än sina äldre syskon. Sedan hon var fem år gammal hade hon tillbringat tid med sin far på jobbet och under årens lopp hade hon följt med Hardy vid öppnandet av nya butiker och vid inspektioner på plats. I början av tjugoårsåldern arbetade hon en tid i butiken i Bridgeville i Pennsylvania för att bekanta sig med den dagliga verksamheten på 84 Lumber.
Maggie var inte rädd för att utöva sin makt. Hon avskedade ett antal chefer som hennes far hade tagit in för att leda företaget; hon var missnöjd med deras tillknäppta utseende och attityd, som stod i konflikt med de traditionella 84 Lumber-skjortorna som alla andra bar på huvudkontoret. Året därpå genomförde 84 Lumber Company ett omfattande utbildnings- och utvecklingsprogram och krävde att alla medarbetare skulle delta i ”84 University”-programmet för att lära sig mer om nya produkter och för att vässa sina säljkunskaper. År 1992 öppnade 84 Lumber ett nytt utbildningscenter för chefer och en sovsal i Eighty Four, Pennsylvania, och under hela året deltog butikschefer och andra anställda från hela landet i tredagarsutbildningar.
Under Maggie nådde 84 Lumber en miljard dollar i årlig försäljning. En stor del av framgången berodde på ett förnyat engagemang för entreprenörsförsäljning, som på 25 procent av företagets verksamhet skulle stiga under de följande fem åren till att stå för 75 procent. Inköpscheferna förutsåg också en materialbrist 1993 och vidtog åtgärder för att se till att 84 Lumber hade ett lager. Många av konkurrenterna hade brist på material. Maggie byggde vidare på denna framgång och skulle leda 84 Lumber till rekordförsäljning under de följande sex åren, som 1999 uppgick till 1,8 miljarder dollar.
Under 1998 inrättade 84 Lumber en internationell försäljningsavdelning för att exportera byggnadsmaterial, inklusive kompletta huspaket. Företaget levererade främst från hamnen i Baltimore och levererade till nio länder i Europa, Asien och Sydamerika. Under det första året hade företaget en total försäljning på 300 000 dollar. Året därpå var resultatet ännu bättre, då den internationella försäljningen nådde 2,7 miljoner dollar, eller en ökning med 900 procent jämfört med föregående år.
Under 1999 tog företaget också stora steg för att öka sin inhemska verksamhet. 84 Lumber introducerade ett nytt designcenter kallat Maggie’s Building Suggestions Showroom, en 17 000 kvadratmeter stor anläggning i Pittsburgh. Det interaktiva centret, som riktar sig till husägare, byggare, designers och arkitekter, innehöll ett showroom med hundratals hemprodukter och inredningsdetaljer samt konsulttjänster för arkitekter, multimediakonferensrum och anställda designers. Under 1999 öppnade 84 Lumber två installerade försäljningscenter och tillkännagav planer på att öppna ytterligare flera. Centren skulle sedan stödja försäljningsställen på regional basis. Byggare skulle kunna lämna ritningar, materialförteckningar, skisser eller bara idéer till en lokal 84 Lumber-butik, som sedan skulle vidarebefordra informationen till Installed Sales Center, som skulle uppskatta material och kostnader. Inom 48 timmar kan en leverans ske till en entreprenör. Företaget införde också en 30-dagars prisgaranti som gjorde det möjligt för byggare att låsa fast ett pris och ta emot leveranser vid behov utan att drabbas av några extra avgifter.
Den kanske största förändringen, den som skulle få störst inverkan på 84 Lumber i framtiden, var införandet av den nya ”84 Plus”-butiken – ett radikalt avsteg från företagets traditionella lagerstrategi. De konsumentvänliga enheterna på 20 000 kvadratmeter, som var inriktade på den moderna gör-det-självaren och på SUV:n i förorten snarare än på pickup-bilen på landsbygden, ägnade hälften av utrymmet åt en järnaffär som erbjöd ett utökat sortiment av förnödenheter och ett utställningsrum som visade upp köks-, bad-, dörr- och fönstervisningar. I december 1999 meddelade företaget att det planerade att öppna 50 84 Lumber Plus-butiker varje år under de kommande tre åren, samt att börja omvandla gamla enheter till det nya formatet. Om byggprogrammet blir en framgång kommer 84 Lumber att ha 500 butiker och vara väl positionerat för att fortsätta sitt mönster av ökande försäljning.
Principala konkurrenter
Carolina Holdings; Home Depot, Inc.; Pay less Cashways; Sutherland Lumber.
Nyckeldatum:
1956: Företaget grundas. 1964: Företaget expanderar till 15 butiker. 1993: Maggie Hardy Magerko utses till VD. 1994: Företaget når 2 miljarder dollar i årlig försäljning. 1998: Internationell försäljningsavdelning läggs till. 1999: 84 Plus-butiksformatet införs.
Fördjupad läsning
Aeppel, Timothy, ”The Favorite”, Wall Street Journal, 24 april 1997, s. A1.
”Business Brisk at 84 Lumber Co.’s New Convenience Store Prototype”, Do-It-Yourself Retailing, april 1999, s. 23.
Johnson, Walter E., ”Life at 84 Lumber”, Do-It-Yourself Retailing, februari 1992.
Mallory, Maria, ”The Lord of 84 Lumber Co. Is Back Behind the Counter”, Business Week, 22 juni 1992, s. 80-81.
Stern, Gabriella, ”More Daughters Take the Reins at Family Businesses”, Wall Street Journal, 12 juni 1991, s. B2.
”Two Views of Decentralised Purchasing”, Building Supply Home Centers, november 1989, s. 52-56.
-Wendy J. Stein-update: Ed Dinger