Acer Incorporated
9F, 88 Hsin Tai Wu Rd., Sec 1
Hsichih, Taipei 221
Taiwan
Telefon: 886-2-696-1234
Telefax: 888-2-696-3535
Webbplats: http://www.acer.com
Offentligt bolag
Incorporated: 1976 som Multitech International
Anställda: 6 560
Omsättning: 7,03 miljarder dollar (2004)
Börser: Taiwan
Ticker-symbol: Taiwan: ACER
NAIC: 334111 Tillverkning av elektroniska datorer; 334613 Tillverkning av magnetiska och optiska inspelningsmedier; 334290 Tillverkning av annan kommunikationsutrustning; 334119 Tillverkning av annan kringutrustning för datorer; 334310 Tillverkning av ljud- och videoutrustning; 511210 Utgivning av programvara
Acer Incorporated är Taiwans ledande exportör och världens femte största datortillverkare. Företaget utformar, tillverkar och säljer hård- och mjukvaruprodukter för datorer; det är en av världens största tillverkare av enskilda komponenter, t.ex. tangentbord, moderkort, uppställningsboxar, lagringsenheter, bildskärmar, cd-rom-enheter, tangentbord, skrivare, skannrar och mjukvara. Acers nästan 30-åriga tillväxt är främst ett resultat av företagets verksamhet med tillverkning och montering av märkesdatorer och kontraktsdatorer på flera platser i världen. Företaget säljer sina produkter via återförsäljare och distributörer i mer än 100 länder.
Taiwans pionjär inom högteknologisk industri Stan Shih var med och grundade Acer. Under årens lopp ledde Shih sitt företag genom flera företagsomstruktureringar samt ekonomiska upp- och nedgångar under 1980- och 90-talen. Vid en betydande omstrukturering år 2000 avyttrade Acer sin lukrativa kontraktstillverkningsverksamhet och döpte om den till Wistron Corporation. Detta bidrog till att placera Acer på en tillväxtkurva på flera marknader. När Stan Shih gick i pension i början av 2005 hade Acers märkesprodukter starka försäljningssiffror över hela världen, och företaget var redo att få ett större genomslag på den amerikanska marknaden genom sina stationära och bärbara datorer.
Företagets ursprung
Acers grundare föddes Shih Chen Jung 1945. Shih var en blyg yngling men blommade upp vid National Chiao Tung University, där hans naturliga matematiska begåvning hjälpte honom att ta examen som bäst i klassen. Shih, som senare förvästligade sitt förnamn till Stan, tog en masterexamen 1972 och började arbeta som konstruktör på Qualitron Industrial Corp.
Det dröjde dock inte länge förrän entreprenörsbuggen bet Shih. 1976 grundade han tillsammans med flera vänner Multitech International med en startinvestering på 25 000 dollar. Det nya företaget började med att designa handhållna elektroniska spel och expanderade sedan till distribution av importerade halvledare. Shih bytte 1981 namn till Acer Incorporated. Namnet kom från det latinska ordet för akut eller skarp.
Företaget fick sin första internationella framgång samma år med lanseringen av MicroProfessor, ett undervisningsverktyg. Företaget började 1983 tillverka PC-kloner – datorer och komponenter som såldes till större företag med starka varumärken. Acer diversifierade vertikalt i slutet av 1980-talet och blev snart ”en av de mest vertikalt integrerade mikrodatortillverkarna i världen”, enligt Los Angeles Business Journal.
År 1995 kallade Louis Kraar på Fortune Stan Shih för ”en fascinerande kombination av ingenjörsnörd, traditionell kinesisk affärsman, avantgardistisk chef och internationell entreprenör, med en överdimensionerad ambition och vision som matchar”. Den unge vd:n använde alla dessa talanger i sitt unga företag. I skarp kontrast till den mikroförvaltning, nepotism och vinstjakt som är typisk för taiwanesiska företag, etablerade Shih en modern, progressiv företagskultur. Även om Shihs fru, Carolyn Yeh, fungerade som företagets första bokhållare, lovade grundaren att hans tre barn skulle behöva söka jobb på annat håll. Tidsklockor var förbjudna, till och med i produktionsanläggningar. År 1984 inrättade han Taiwans första incitamentsprogram för aktier. Inom fyra år var 3 000 av Acers anställda också aktieägare.
År 1981 antydde Acer en genomgripande strategiförändring genom att etablera Third Wave Publishing Corp. Termen ”tredje vågen” syftade på den senaste fasen i Taiwans datorindustris historia: den första kännetecknades av varumärkes- och patentpirateri, den andra av klontillverkning och den tredje av teknisk innovation. I stället för att bara kopiera andra företags konstruktioner började Acer skilja sig från de flesta av sina taiwanesiska konkurrenter genom att bedriva egen forskning och utveckling. Företaget utvecklade till exempel ett av världens första datorsystem på kinesiska. År 1986 var Acer näst efter Compaq det företag som introducerade en 32-bitarsdator med en Intel 386-mikroprocessor.
Acer gick till börsen 1988, efter att ha uppvisat en genomsnittlig årlig tillväxt på 100 procent från 1976 till 1988. År 1988 uppgick nettovinsten till mer än 25 miljoner dollar.
Första delen av 1990-talet Motgångar
Slutet av 1980-talet medförde interna och externa förändringar som hade en förödande effekt på Acer. De interna problemen var helt oväntade. År 1989 anställde Shih Leonard Liu från en 20-årig karriär hos International Business Machines Corp. (IBM) och gjorde honom till ordförande för Acer-koncernen och till ordförande och verkställande direktör för Acer America Corp. Liu beskrevs i en artikel i Fortune i oktober 1995 som ”en intellektuell doktor i datavetenskap från Princeton” och hade tidigare varit den ”högst rankade kinesisk-amerikanska chefen” på IBM. Lius ledarstil återspeglade hans erfarenheter från ”Big Blue”: i motsats till Shihs traditionellt progressiva företagskultur försökte Liu centralisera kontrollen över Acer. Hans uppseendeväckande sätt har fått skulden för att ledningen flyttade ut i början av 1990-talet.
Till samma tid mognade dataindustrin snabbt och övergick från en verksamhet med hög vinstmarginal till en handelsvara med låg vinstmarginal praktiskt taget över en natt. Priskrig pressade ner komponentpriserna så snabbt, och en stark ny taiwanesisk dollar gjorde landets varor så dyra att det blev svårt att göra vinst på den färdiga produkten.
Acers försäljning ökade från 530,9 miljoner dollar 1988 till 977 miljoner dollar 1990, men vinsten sjönk från 26,5 miljoner dollar till 3,6 miljoner dollar under samma period. År 1991 gjorde Acer sin första årsförlust någonsin, 22,7 miljoner dollar. Mer än 20 miljoner dollar av detta underskott kom från Acer America, som hade kämpat sedan starten. Acers aktie föll till 50 procent av priset vid den första börsintroduktionen. Shih var tvungen att sälja Acers huvudkontor för att gå med vinst 1992.
Dessa svårigheter avskräckte dock inte Shih från att göra flera dyra, och ofta kritiserade, utgifter under slutet av 1980-talet och början av 1990-talet. År 1989 investerade Acer 240 miljoner dollar i ett samriskföretag med Texas Instruments och China Development Corporation, en taiwanesisk utvecklingsbank. Samarbetsföretaget byggde Taiwans första DRAM-fabrik (dynamic random access memory). Hälften av produktionen såldes till Acer och den andra hälften såldes på världsmarknaden. Vissa branschobservatörer hyllade projektet och konstaterade att det fanns ett överskott på den globala DRAM-marknaden. Acer utökade också produktionskapaciteten vid sin huvudfabrik, spenderade 36 miljoner dollar på en global marknadsföringskampanj och gjorde tvivelaktiga förvärv i Förenta staterna och Tyskland. Jagannath Dubashi från Financial World var skeptisk till att företagets investeringar skulle löna sig och konstaterade i sin rapportering om företaget i juli 1991 att ”denna nya aggressivitet verkar både dåligt tajmad och orealistisk”. Hon karaktäriserade till och med företagets djärva drag som ”en desperat chansning”.
Vid den här tiden skulle Shih ha varit den förste att instämma i en sådan bedömning. I januari 1992 erbjöd han sig att säga upp sig från det företag han hade grundat. Acers styrelse avvisade Shihs avskedsansökan, men accepterade Leonard Lius avgång tre månader senare. I mitten av året hade Shih återupptagit den dagliga förvaltningen av Acer och dess amerikanska dotterbolag.
Istället för att låta sig skrämmas av bakslaget var Shih fast besluten att befästa Acers framtid inom PC-industrin genom att förvandla företaget från att bara vara en vanlig OEM-tillverkare till att bli ett av världens ledande datormärken. Han skulle uppnå detta mål med hjälp av flera revolutionerande strategier.
Nya metoder påskyndar vändningen i mitten av 1990-talet
I en artikel i Financial World från 1995 jämförde Shih taiwanesisk datortillverkning med kinesiska restauranger och sade att ”kinesisk mat är god och finns överallt, men den har ingen enhetlig global image eller jämn kvalitet”. Samma sak gällde för persondatorer; även om de flesta tillverkades i Taiwan såldes de under flera (främst amerikanska och japanska) varumärken, med varierande kvalitetsnivåer. Shih ville att Acer skulle bli mer likt McDonald’s, den typiska snabbmatsrestaurangen med en stark varumärkesimage och strikta kvalitetsstandarder.
Detta unika paradigmskifte krävde en fullständig översyn av Acers produktions- och distributionssystem. Istället för att montera datorer i Taiwan, vilket företaget hade gjort i mer än ett decennium, började företaget skicka komponenter till 32 platser runt om i världen för montering. Shih jämförde datorkomponenter som höljen, tangentbord och möss med sådana basvaror som ketchup och senap som kan skickas långsamt och lagras på obestämd tid. Han jämförde moderkortet, som måste ha den ”färskaste” möjliga tekniken, med köttet i en smörgås. Det transporterades med flyg från Taiwan till varje monteringsanläggning. Slutligen jämförde Shih processorn och hårddisken med ”mycket dyr ost: vi försöker få tag på dem lokalt”. Shihs antagande av denna unika strategi gav honom smeknamnet ”PC-branschens Ray Kroc”.
Acer är en av världens fem största PC-tillverkare, som utformar och marknadsför enkla och pålitliga IT-lösningar som gör det möjligt för människor att nå sina mål och förbättra sina liv.
Detta produktionssystem sparade in på fraktkostnaderna och gjorde det möjligt för Acer att inkludera den mest uppdaterade (Shih gillade att kalla det för den ”färskaste”) tekniken som fanns tillgänglig. På Acer-språk betydde ”fräsch” nyskapande. Acer nöjde sig inte med att förlita sig på billiga kopior av andra företags teknik utan höll sig uppdaterad om branschens senaste utveckling. År 1992 lanserade företaget ett UNIX-system för flera användare samt 386- och 486-baserade datorer. Det året introducerades också ett internationellt service- och supportnätverk, en viktig del av varje framgångsrik PC-verksamhet på 1990-talet. 1993 presenterade Acer en ny dator som var utrustad med ett RISC-chip (reduced instruction-set computing) och Microsofts senaste version av operativsystemet Windows.
Shih hoppades kunna föra ”snabbmatskonceptet” ända till detaljhandelsnivån, så att kunderna kunde beställa datorer med kringutrustning och minneskapacitet som var särskilt anpassade till deras behov. Acer testade detta koncept i en företagsägd butik i Taipei. Det verkade vara så nära som Acer kunde komma McDonald’s-liknande service: det tog bara två timmar från det att ett system beställdes till dess att det startades upp.
Shihs strategi ”globalt varumärke, lokal touch” var nära kopplad till distributionskonceptet med ”snabbmat”. I stället för att skapa en rad centralt kontrollerade utländska dotterbolag inrättade Acer ett nätverk av praktiskt taget självständiga dotterbolag, ungefär som ett franchisesystem för snabbmat. Var och en av dessa filialer leddes av en grupp lokalanställda som bestämde produktkonfigurationer, prisstrategier och reklamprogram utifrån nationella eller regionala preferenser. I dotterbolaget fanns vanligtvis bara en taiwanesisk person i personalen för att underlätta den interorganisatoriska kommunikationen. Sales & Marketing Management karakteriserade systemet som ett ”revolutionerande avsteg från den traditionella hierarkiska modellen med världsomspännande filialer och dotterbolag som rapporterar till ett huvudkontor”. Istället var det ”ett samvälde av oberoende företag som endast förenas i sitt engagemang för ett gemensamt varumärkesnamn och en gemensam logotyp.”
Denna strategi gav varje dotterbolag till Acer skenet av ett lokalt företag, en bild som medförde flera fördelar. Den kanske viktigaste var att den hjälpte till att tona ner Acers taiwanesiska rötter. Trots landets stora framsteg på kvalitetsområdet fortsatte ”made in Taiwan” att ha negativa konnotationer i många konsumenters medvetande. Även om Shih var stolt över sitt företags arv, fann enskilda dotterbolag det ofta effektivt att avdramatisera den aspekten av verksamheten.
Globaliseringen hos Acer använde sig av en tredje strategi som anpassats från ett asiatiskt schackliknande spel som kallas ”Go”. Istället för att hoppa direkt in på världens största och viktigaste datamarknader erövrade Acer de omgivande marknaderna innan man gick in i USA. Acer etablerade sig till exempel som ledare på mindre hett omtvistade marknader i Latinamerika, Sydostasien och Mellanöstern. År 1995 var företaget det mest sålda datormärket i Mexiko, Bolivia, Chile, Panama, Uruguay, Thailand och Filippinerna, för att inte tala om Taiwan.
Denna kombination av taktik fungerade snabbt och väl, vilket gav Acer rätt för många av de tidigare kritiserade åtgärderna. År 1993 uppvisade Acer en rekordvinst på 75 miljoner dollar. 43 procent av det årets netto genererades av DRAM-samföretaget, som av vissa observatörer ansågs vara ”det mest effektiva i DRAM-branschen”. Mellan 1994 och 1995 avancerade Acer från 14:e till nionde plats bland världens största datortillverkare och överträffade Hewlett-Packard, Dell och Toshiba. Den totala försäljningen ökade till 3,2 miljarder dollar 1994 och nettovinsten ökade till 205 miljoner dollar, då Acer America gjorde sin första årliga vinst på 1990-talet.
Strategier för mitten av 1990-talet och framåt
I mitten av 1990-talet började Acer globalisera produktionen samt monteringen och byggde 1994 en fabrik för tangentbord och bildskärmar i Malaysia. Företaget planerade en fabrik för moderkort och cd-roms i Filippinerna och hoppades kunna starta produktion i Argentina, Chile, Thailand, Dubai, Sydafrika, Brasilien, Indien, Folkrepubliken Kina och f.d. Sovjetunionen.
Under 1994 presenterade Shih en plan för att ”dekonstruera” Acer till 21 börsnoterade affärsenheter före slutet av 1900-talet. Acer Inc. skulle fortsätta att äga mellan 19 och 40 procent av företagens aktier, men Shih hoppades att deras oberoende status skulle göra det möjligt för de enskilda enheterna att konkurrera mer effektivt genom att underlätta entreprenörskap, inspirera forskning och utveckling och möjliggöra företagsfinansiering genom aktie- och obligationserbjudanden. Michael Zimmerman från PC Week spekulerade i ett annat möjligt motiv bakom planen, som internt kallas ”21-i-21”. I sin artikel om Acer från juni 1994 konstaterade han att ”genom att separera divisionerna kommer Shih också att kunna gå i pension och, som en observatör sade, ’lämna sitt arv intakt’ genom att inte riskera framtiden för sitt hjärnspöke för en efterträdare.” Shih berättade för PC Week att han ”förväntar sig att dra sig tillbaka från Acer och arbetsstyrkan” 1999.
Acer Computer International, företagets distributör i Asien och Stillahavsområdet, hade sin första börsnotering i september 1994. Börsintroduktionen på cirka 55 miljoner dollar övertecknades cirka 20 gånger. Spinoffs av Acer Peripherals, företagets tillverkare av tangentbord och skärmar, och Acer Sertek, den taiwanesiska distributionsverksamheten, planerades för 1996. Aktierna i Acer America och vissa latinamerikanska verksamheter skulle auktioneras ut 1997.
Nyckeldatum:
1976: Multitech International grundas av Stan Shih och fyra andra. 1981: Multitech byter namn till Acer, Inc. 1983: Acer börjar tillverka kloner av persondatorer. 1988: Acer Incorporated går till börsen. 1991: Acer gör sin första förlust. 1994: Acer Computer International (distributör i Asien och Stillahavsområdet) genomför sin börsintroduktion. 1995: Acer är det mest sålda datormärket i Mexiko, Bolivia, Chile, Panama, Uruguay, Thailand, Filippinerna och Taiwan. 1996: Acer expanderar till konsumentelektronik. 1998: Företaget omorganiseras i fem enheter. 2000: Acer omstrukturerar och delar upp flera operativa enheter; kontraktstillverkning avknoppas till Wistron Corporation. 2003: Acer blir världens femte största datortillverkare. 2005: J.T. Wang utses till VD och Gianfranco Lanci blir VD.
The Economist rapporterade att Acers intäkter hade ökat med 75 procent från 3,2 miljarder dollar 1994 till 5,7 miljarder dollar och att Shih hoppades kunna öka den siffran till 15 miljarder dollar 1999 genom att expandera till konsumentelektronik, inklusive tv-apparater och faxapparater. Den globala försäljningen stärktes visserligen, men Acers resultat var eftersatt på den amerikanska marknaden på grund av den hårda konkurrensen från rivaler med starkare varumärkesnärvaro.
Acer America omorganiserades både 1996 och 1997 i ett försök att hejda förlusten. År 1997 förlorade Acer America 141 miljoner dollar. Detta hade en betydande inverkan på företagets resultat eftersom en tredjedel av Acer Inc:s verksamhet vid den tidpunkten låg i Nordamerika. Företagets märkesdatorer låg på nionde plats i försäljningen på den amerikanska PC-marknaden. Samma år köpte Acer America Texas Instruments sektor för bärbara datorer.
På global nivå såg Acer en vändning; företagets nettovinst 1997 var 115 miljoner dollar, en ökning med 22 procent från föregående år. Det året förhandlade Acer fram betydande partnerskap med IBM och Apple för att tillverka persondatorer. Vid den tiden hade företaget 37 monteringsanläggningar över hela världen, men ingen tillverkning utanför Asien. Senare samma år öppnade företaget sina första tillverkningsanläggningar utanför Asien, i Mexiko, för att minska leveranstiderna till de latin- och nordamerikanska marknaderna. I slutet av 1998 var Acer det främsta varumärket i Sydafrika, Mexiko och flera andra tillväxtmarknader.
Samtidigt som Acer framgångsrikt hade koncentrerat sina ansträngningar på tillväxtmarknader var företagsledarna fortfarande missnöjda med företagets svaga resultat i USA och Europa. I USA sjönk Acers andel av PC-marknaden från 5,4 procent av PC-försäljningen 1995 till 3,2 procent i slutet av 1998. I ett försök att återta en del av denna marknadsandel planerade Acer America att rationalisera insatserna mot mindre komplicerade system riktade till skolor, myndigheter och företag.
Under 1998 omorganiserades Acer i fem grupper – Acer International Service Group, Acer Sertek Service Group, Acer Semiconductor Group, Acer Information Products Group och Acer Peripherals Group. Två år senare verkade denna företagsomstrukturering inte ha haft någon större inverkan på företaget som helhet, och aktiekurserna sjönk. Shih omstrukturerade igen. För att undanröja klagomålen från kunderna om att Acer konkurrerade med sina egna produkter och för att minska konkurrensen mellan försäljning av märkesvaror och kontraktstillverkning avknoppade Shih kontraktsverksamheten och döpte om den till Wistron Corporation. Omstruktureringen resulterade i två primära enheter – försäljning av märkesvaror och kontraktstillverkning. Omstruktureringen resulterade också i att Acer avknoppade flera av sina mindre verksamheter, bland annat halvledarkonstruktion, konsumentelektronik och flytande kristallskärmar.
De första tecknen tydde på att avknoppningsstrategin hade fungerat bra, särskilt i Europa, där Acer blev ett populärt PC-varumärke. År 2003 ökade företagets försäljning med 48 procent till 4,6 miljarder dollar och bidrog till att Acer överträffade japanska Toshiba och NEC och blev världens femte största tillverkare av persondatorer.
Acer hade också antagit en mer fokuserad ”kanal”-strategi för distribution. I stället för en strategi med flera nivåer förenklade företaget försäljnings- och distributionsprocessen genom att eliminera direktförsäljning och främja närmare arbetsrelationer med återförsäljare och distributörer. Acer fokuserade också på att sälja till företag genom distributörer i stället för att försöka vinna försäljningen från enskilda konsumenter.
Omstruktureringen, i kombination med den 100 procent fokuserade kanalstrategin, ökade Acers framgång på de europeiska marknaderna. Acer tillämpade samma kanalstrategi i USA, där försäljningssiffrorna så småningom började vända uppåt – så mycket att Acer America var på väg att gå i balans i slutet av 2004. Acer America hade också arbetat hårt för att förstärka produktsupporttjänsterna sedan början av 2000.
I slutet av 2004 var branschrankningen till Acers fördel. I Europa var Acer nummer två i försäljningen av PC-märken under andra kvartalet 2004. Under det tredje kvartalet var Acer det främsta märket för bärbara datorer i Italien och Tyskland, regionens största PC-marknader. Acer hade också klättrat till nummer tre när det gällde leveransvolym av persondatorer till hela den paneuropeiska marknaden som inkluderade Mellanöstern och Afrika.
Gianfranco Lanci, som hade övervakat och orkestrerat Acers framgångar i Italien och sedan i hela Europa, började leda verksamheten på den amerikanska marknaden. Lanci blev Acer-vd och vd J.T. Wang befordrades till koncernchef, medan Stan Shih planerade att gå i pension. Efter att ha skjutit upp det i flera år meddelade Shih slutligen sin kommande pensionering och kände att hans företag var i goda händer och positionerat för fortsatt tillväxt.
Förutseende inför 2005 räknade företaget med att de globala intäkterna skulle öka med 30 till 40 procent. Acers ledare hoppades bli världens tredje största PC-tillverkare genom att överträffa Fujitsu Siemens Computers och IBM. För att nå det målet planerade Acer att ytterligare öka penetrationen på marknaden för stationära datorer. Vid denna tidpunkt stod försäljningen av bärbara datorer för 58 procent av Acers intäkter. Med sin ledande närvaro i Asien och Europa var företaget redo att positionera sig för att öka försäljningen i Kina och Nordamerika och därmed öka konkurrensen mot rivalerna Dell och Hewlett Packard.
Principala dotterbolag
Principala konkurrenter
Dell Inc.; Fujitsu Siemens Computers (Holding); Hewlett-Packard Company; NEC Corporation.
Framtida läsning
”Acer Chairman to Retire”, Asia Pacific Telecom, oktober 2004, s. 19.
”The Acer Group”, Los Angeles Business Journal, 2 september 1991, s. 19. S10.
”Acer Ranked No. 3 in Pan-Europe Computer Market in 3Q”, Asia Africa Intelligence Wire, 26 oktober 2004.
”Acer Reorganizes into Five Units”, Computer Dealer News, 17 augusti 1998, s. 8.
”Bits and Bytes”, Economist, 9 mars 1996, s. 8. S20.
Brennan, Laura, ”High-Tech Union Shatters Merger Myth: Acer, Altos Upbeat on Profits, Channels”, PC Week, 4 mars 1991, s. 123.
Burke, Steven, ”Acer on the Move”, Computer Reseller News, 8 november 2004, s. 31.
”Business Briefs: Acer Slims Down”, Infoworld, 18 december 2000, s. 16.
Chong, Lim, ”Ace of Acer”, New Straits Times (Malaysia), 18 december 2003.
”Computer Giant Acer Forecasts Bright 2005”, Newsday.com, 10 november 2004.
DiCarlo, Lisa, ”Acer to Expand Beyond PCs”, PC Week, 22 april 1996, s. 125.
Einhorn, Bruce, ”Acer: Hur långt kan Acer rida på denna heta trend?” Business Week, 17 maj 2004, s. 52.
–, ”For Acer, a Bad Year Turns Brutal”, Businessweek Online, 15 januari 2001.
Engardio, Pete, ”For Acer, Breaking Up Is Smart to Do”, Business Week, 4 juli 1994, s. 82.
Engardio, Pete och Neil Gross, ”Acer: Up from Clones-and Then Some”, Business Week, 28 juni 1993, s. 54.
Hamm, Steve, ”Ace in the Hole”, PC Week, 13 juni 1994, s. A1.
”High-Tech Union Shatters Merger Myth: Acer, Altos Upbeat on Profits, Channels”, PC Week, 4 mars 1991, s. A1. 123.
Huang, Charlene, ”Acer Group Plans Major Leap in PC Market”, Electronics, 23 januari 1995, s. 13.
”Inferiority Complex”, Economist, 1 februari 1992, s. 78.
Kovar, Joseph F., ”Acer’s Channel Strategy Pays Off,” Computer Reseller News, 8 november 2004, s. 6.
Kraar, Louis, ”Acer’s Edge: PCs to Go,” Fortune, 30 oktober 1995, s. 186.
Kunert, Paul, ”Can Acer Play Another Ace?” Microscope, 23 augusti 2004, s. 1.
Lazlo, J.J., ”Electronics Industry 1995 Far East Review”, PaineWebber Inc. 2 januari 1996.
Mantel, Kimberly och Carol Wei, ”The Datamation 100: Acer Inc,” Datamation, 1 september 1992, s. 89.
Moore, Jonathan, ”Stan Shih’s Moment of Truth at Acer”, Business Week, 12 oktober 1998.
Moore, Jonathan, Peter Burrows och Joan Oleck, ”Acer Scales Back Its Aspirations”, Business Week, 26 oktober 1998, s. 8.
Morris, Kathleen, ”The Disintegration Model”, Financial World, 20 juni 1995, s. 32.
Shapiro, Don, ”Ronald McDonald, Meet Stan Shih”, Sales & Marketing Management, november 1995, s. 85.
”Stan Shih, Acer”, Computer Reseller News, 7 juni 2004, s. 62.
”Stan Shih: Sätter standarden, ordförande för Acer, Inc, Taiwan”, Business Week, 12 juli 2004, s. 62.
Tanzer, Andrew, ”The Great Leap Forward”, Forbes, 15 april 1991, s. 108.
–, ”Made in Taiwan”, Forbes, 26 februari 1996, s. 108. 134.
”TI Enters Taiwan Venture to Make DRAMs”, Electronic News, 15 maj 1989, s. 1.
Whelan, Carolyn, ”Why Acer Lags in the U.S.,” Electronic News (North America), 29 juni 1998, s. 1.
Whiting, Rick, ”Getting Acer Back on Track”, Electronic Business, februari 1993, s. 76.
-April Dougal Gasbarre
-uppdatering: Susan B. Culligan