Måttliga egenskaper för effektivt ledarskap

”Den största ledaren är inte nödvändigtvis den som gör de största sakerna. Han är den som får folket att göra de största sakerna.” – Ronald Reagan

Jag vaknade nyligen upp och insåg att jag har lett ett team i drygt ett år. Det som en gång var väldigt främmande och skrämmande är fortfarande ett pågående arbete, men på något sätt känns det hanterbart. Till och med bekant.

När jag reflekterar över min utveckling i ledarskapet kan jag inte låta bli att tänka på de första dagarna; då jag ”inte visste vad jag gjorde”. Det som sticker ut är den besvärliga uppfattningen om ledarskap som jag började med, som jag fick genom att följa mönstren från ”dagens ledare” (tänk Musk, Jobs, etc.).

Jag hade felaktigt förväxlat visionärer med ledare.

Jag har nu lärt mig att när dessa två är synonyma frigörs en otroligt kraftfull dynamik, men också att dessa två attribut lika gärna kan utesluta varandra.

Denna insikt har lett mig till att ställa mig ytterligare frågor: ”Vilka andra missuppfattningar kan det finnas om ledarskap?”. Den här artikeln är mitt perspektiv på just detta. Men först en historia:

Att bli tilldelad en möjlighet

En del av mina läsare vet redan att jag leder ett publikationsteam. Hittills har detta varit en av de mest fantastiska möjligheter som jag har fått. Vad många inte vet är att jag befann mig i att leda detta team på 20 personer vid en mogen ålder av 24 år. Och när jag började leda det här teamet var jag överlägset yngst i gruppen.

Många av mina nya lagkamrater hade ett decennium (eller två) på mig, och trots hur gärna jag än ville tro att ålder bara var en siffra, kunde jag känna oron. Men hur kunde jag klandra dem? Nu när jag satt i ”förarsätet” kände jag mig också som en bedragare.

Så här är det: när du kommer in i en position där ingen kommer att anta att du vet vad du gör, måste du arbeta så mycket hårdare för att bevisa att du vet vad du gör.

Så jag erkände att om jag inte hade alla svaren, var det bäst att jag hittade dem.
Vad jag inte insåg då var att bara det att erkänna att jag inte var född till ledare och att jag skulle behöva bli en bättre ledare – precis som alla andra färdigheter i livet – var ett stort steg i rätt riktning. Men det i sig ledde mig till ett vägskäl, eller snarare en fråga: vad gör en bra ledare?

Vad gör en bra ledare?

Internet är fullt av råd till människor som jag, som söker på frågor som ”vad gör en bra ledare” (SV: 3600), ”hur man blir en bra ledare” (SV: 9900) och ”egenskaper hos en bra ledare” (SV: 10500).

Tyvärr är många av resultaten lätta att bearbeta men svåra att genomföra. Hur exakt blir man till exempel en ”bra kommunikatör”? Vad jag tycker är särskilt besvärande med dessa råd är att jag anser att de målar upp en mycket snäv bild av effektivt ledarskap.

När jag tänker tillbaka på några av mina bästa chefer har jag aldrig likställt deras förmåga att leda med att alltid ha ett leende på läpparna eller att aldrig vackla när de leder ett möte. På samma sätt korrelerade deras förmåga att ”fatta snabba beslut” (eller inte), att ha ett tröskelantal år i branschen (eller inte), eller styrkan i deras övertygelse (eller inte), ofta inte med deras ledarskapsförmåga eller potential. Dessa vanliga konventioner finns överallt på Internet, men ärligt talat stämmer de inte alltid.

Så när jag oroligt började leda tog jag ett annat tillvägagångssätt. Jag gjorde det till mitt mål att lära mig hur man blir en bra ledare, iterativt. Jag läste psykologiböcker. Jag förde diskussioner med andra chefer. Jag bad medvetet om feedback från min omgivning. Jag försökte att urskilja de färdigheter, attityder och val som gjorde mina tidigare chefer till effektiva ledare. Efter att ha haft min beskärda del av bra och dåliga chefer ville jag åtminstone försöka vara den förstnämnda.

Långsamt men säkert började jag förstå att det finns två typer av ledarskap: Det finns två typer av ledarskap: ”med samtycke” och ”med våld”. Och även om ledarskap ofta framställs som en invecklad praktik som få verkligen behärskar, är det egentligen bara en representation av mänskligt beteende och samarbete. Om du missar det kommer du oundvikligen att hamna i ”med våld” och som Napolean Hill påminner oss om i sin bok ”Think and Grow Rich”: ”Historien är fylld av bevis för att ledarskap med våld inte kan bestå”.

Över ett år och några snubbelstenar senare har jag nu skapat mig en mycket tydligare uppfattning om hur vi kan nå detta tillstånd av samtycke; tillståndet av effektivt ledarskap.

Den kompetenta ledaren behöver ingen ”titel” för att få sina anhängares respekt. – Napoleon Hill, Think and Grow Rich

Learning to Lead

I grund och botten tror jag att ett gott ledarskap är resultatet av att man lär sig att leda. Och för att man ska kunna lära sig att leda måste tre nyckelprinciper vara sanna. Dessa pelare för gott ledarskap speglar inte nödvändigtvis vad du hittar i de hundratals artiklar som flödar över nätet, men de bygger på principerna om interaktion och kontakt – inte makt – och därför anser jag att de alltid bör vara sanna.

Dessa principer är också icke förhandlingsbara, så när de väl har internaliserats kommer de att skapa det rätta värdesystemet för att vägleda ledare till rätt åtgärder. Och med Pareto-principen i åtanke tror jag att du kan hamna i den bästa percentilen av ledare genom att helt enkelt förkroppsliga följande beteende.

3 Must-Have Effektiva ledaregenskaper

1. Har ödmjukhet
2. Skrota alla agendor
3. Leda genom inflytande

När jag reflekterar tillbaka på verkligt fantastiska ledare finns det väldigt få saker som tycks stämma för alla som jag har mött. Och i slutändan har det varit deras kusliga förmåga att få fram det bästa hos andra, genom att verkligen bry sig om dem, vara ödmjuka och leda genom inflytande.

Föreställ dig en värld

Innan jag hoppar in i ämnet vill jag förmedla varför jag bryr mig om bra ledarskap (och varför du också bör göra det).

I samhällets hjärta finner vi människor. I hjärtat av människors liv finner vi arbete – och en hel del av det. Faktum är att en genomsnittlig amerikan tillbringar 90000 timmar av sitt liv på jobbet under sin livstid, och ändå är 80 procent missnöjda med sina jobb. Det är mer än ett decennium av kontinuerligt arbete.

Det är inget nytt koncept att ett tillfredsställande arbete skapar ett lyckligare samhälle, medan ett icke tillfredsställande eller giftigt arbete förstör psyket. Det finns många faktorer som bidrar till att göra ett arbete stressigt eller negativt, men en dålig chef toppar normalt listan. Faktum är att 75 % av de anställda uppger att deras dåliga chef är den värsta delen av deras arbetsplats.

Jag skulle vilja föreställa mig en bättre värld. En där gott ledarskap är normen och där ”kyssar och sparkar” inte tolereras.

”Vi behövde hjälp med att skapa en värld där dåliga chefer är ett undantag och där inlärningskurvan för att bli en bra chef inte är så hög”. – Know Your Team

För att nå dit tror jag att vi behöver en uppdaterad syn på effektivt ledarskap som bygger på den här idén om konstant iteration. Ledarskap har aldrig varit och bör aldrig ses som en färdighet som människor föds med eller utan.

Och för att få tillgång till denna ideala värld måste våra organisationer omprioritera.

Vi måste hylla medmänskligt ledarskap snarare än nästa enhörning som ska ha skalats snabbt, till vilket pris som helst. Vi måste inse att varje organisation, hur framgångsrik den än är, består av tusentals människor som driver denna vision framåt. Vi måste inse att bra ledare leder människor, inte bara ett företag.

Jag vill avfärda de klockor och visselpipor som kretsar kring ledarskapsböcker och reducera det till några enkla principer, som jag tror agerar oss mot detta ideal.

Och med den världen i åtanke, låt oss dyka in.

1.0 Att ha ödmjukhet

”När jag vaknar på morgonen, tänker jag alltid på tre saker: Eric Yuan, Zoom (Glassdoor #1 Rated CEO)

Signalera förtroende

När jag började leda var min första instinkt att utstråla självförtroende. Om jag inte alltid var självsäker, hur skulle mitt team då kunna ha förtroende för mig som ledare?

Jag har nu lärt mig att självförtroende inte bör vara den centrala optimeringspunkten för ledare. I stället är den viktigaste egenskapen hos en bra ledare ödmjukhet.

Ödmjukhet definieras vanligen som ”en blygsam eller låg syn på sin egen betydelse; ödmjukhet”.

Om vi rensar bort den negativa konnotationen är det helt enkelt förmågan att se sig själv objektivt; dina goda och dåliga ledaregenskaper i lika hög grad. Även om man inte ofta hittar ledarskapsböcker som uppmanar till denna underskattade egenskap skulle jag vilja påstå att ödmjukhet är en ledares största tillgång.

Varför detta?

Låt oss börja med de första principerna:

1. Att bli ledare gör inte i sig självt att dina idéer blir mer eller mindre riktiga.
2. Att bli ledare gör inte i sig självt att du blir mer eller mindre skicklig.

När du blir ledare förändras faktiskt väldigt lite. Visst, du får en trevlig ny titel som du kan använda i din LinkedIn-profil och kanske ett företagskreditkort. Men vet du vad som inte förändras i det ögonblicket? Dina färdigheter. Din intelligens. Din förmåga att göra misstag.

Olyckligtvis ökar självförtroendet när vissa personer blir befordrade kraftigt, trots att det inte sker någon förändring av deras förmåga. Dessutom använder många människor självförtroende som ett signalverktyg; en proxy för nivå av förmåga.

Det är viktigt att förstå att självförtroende inte lovar innehav av färdigheter. Och självförtroende som inte stämmer överens med färdighetsnivån hamnar i två hinkar: tvivel eller vanföreställningar. Båda blir skadliga när deltat mellan självförtroende och skicklighet avslöjas av andra.

En självsäker ledare som saknar de nödvändiga färdigheterna är mycket värre än den ödmjuka individen som kan fullfölja. Man talar ofta om risktagande i ledarskapet och jag skulle faktiskt säga att den största risken en ledare kan ta är extremt överdrivet självförtroende och förhoppningen att teamet inte kommer att märka det. Genom att fejka självförtroende bryter du förtroendet mellan ditt team och signalerar att deras uppfattning om dig är viktigare än en relation som bygger på verkligheten. Och eftersom ledarskap i ett team handlar om inflytande – inte illusion av kontroll – förstör du själva strukturen för detta.

Mer viktigt är att en ledare i detta tillstånd av övertro på sig själv skyddar sig själv från möjligheten till förbättring. Föregångaren till förmåga är medvetenhet och riktad ansträngning, men övermod blockerar ens förmåga att ens erkänna att det finns mer att lära sig.

”De svåraste ämnena kan förklaras för den långsammaste mannen om han inte redan har bildat sig någon uppfattning om dem; men det enklaste kan inte klargöras för den intelligentaste mannen om han är fast övertygad om att han redan vet, utan skuggan av tvivel, vad som läggs fram för honom”. – Leo Tolstoj

Antidot

Som självförtroende är ödmjukhet verkligen också ett verktyg för att signalera – till världen och till sig själv. Men den stora skillnaden mellan ödmjukhet och självförtroende är att ödmjukhet faktiskt är knuten till ens förmåga.

Ödmjukhet är motgiftet mot överdrivet självförtroende. Med en korrekt syn på din förmåga låser du upp dörren till att faktiskt förbättra dig.

Och när ödmjukhet praktiseras effektivt gör den det möjligt för ledare att se sig själva objektivt; att erkänna att deras idéer inte är mer, men inte heller mindre, viktiga än andras. Genom att förstå detta på djupet skapar du rätt standard för förhållandet med ditt team.

Humlighet är tillit till vad du vet, inte att du vet. Det är inte ett fullständigt förtroende, det är ett representativt förtroende – den enda typen som är baserad på verkligheten.

Ödmjuka ledare vet att de inte har all kunskap eller alla svar och därför lyssnar de aktivt för att lära sig. De känner också till sina egna begränsningar och den självkännedomen hjälper dem att bli bättre. – Orly Maravankin

Humligt självförtroende

Alla ledare bör sträva efter ett ödmjukt självförtroende; den skarpaste känslan av medvetenhet om sin sanna förmåga. Ödmjukt självförtroende är i själva verket självförverkligande, när den sanna motsatsen till ödmjukhet är ego eller stolthet eller arrogans, och kanske i den värsta änden av spektrumet, vanföreställningar.

Den fina egenskapen av ödmjukhet är att den är absolut nödvändig för att utveckla alla de andra färdigheterna eller kvaliteterna hos ett effektivt ledarskap.

Sökande av återkoppling

Om ödmjukhet är motgiftet mot överdrivet självförtroende, så är dess partner i brottet återkoppling.

När en ledare har anammat konceptet att de inte alltid kommer att ha svaren är det mycket lättare att vara autentisk och sårbar. Utnyttja din önskan att förbättra dig som en tillgång och ta med ditt team på resan.

”Att söka råd är en form av maktlös kommunikation som kombinerar att uttrycka sårbarhet, ställa frågor och prata försiktigt.” – Ge och ta

En del ledare drar sig för att lyfta fram misstag eller be om direkt feedback, för att inte äventyra människors uppfattning om dem som ledare. I motsats till denna uppfattning är det ofta positivt att be ditt team om feedback. Feedback är en av dina största styrkor som ledare; bra ledare accepterar feedback, medan bra ledare aktivt begär det.

Det finns faktiskt en uppsättning forskning som kallas Pratfall-effekten, som tyder på att uppvisande av bristande perfektion faktiskt kan resultera i ökat förtroende och interpersonell attraktionskraft, så länge du är relativt kompetent.

Så tala öppet om dina misstag! Gör dig av med stigmat att det är bättre att alltid ha rätt än att alltid vara förnuftig. Omfamna det genomskinliga, föga överraskande och mycket mänskliga faktum att du ibland gör bort dig, och att du är helt beslutsam om det. Om du arbetar mot något svårt kommer du per definition att göra misstag. Om de inte gör det är det troligt att du inte tar tillräckligt stora risker.

Ledare måste lära sig att acceptera begreppet risk<>belöning och vara okej med de misstag som måste följa med det. Och genom att vara transparent om dessa misstag kommer människor att respektera dig mer för att du är en öppen bok, snarare än att utstråla nivåer av falskt självförtroende.

Denna offentliga introspektion gör det också möjligt för ditt team att bli mer effektivt, genom att ge dem en plats vid bordet. I idealfallet har du anställt ett gäng smarta, kreativa människor som ska bidra till uppdraget, inte bara hålla med om dina idéer. De bästa teamen är dynamiska i tanken och om du är helt inställd på din egen åsikt hindrar du den dynamiken från att blomstra. Malcolm Gladwell tar upp det här konceptet i sin bok Outliers genom att påminna oss om att ”flygplan är säkrare när den minst erfarna piloten flyger, eftersom det betyder att den andra piloten inte kommer att vara rädd för att säga sin mening”. Samma sak gäller för ledarskap, där ett effektivt lagledarskap gör det möjligt för hela laget att delta. Om ditt team är rädda för att säga ifrån, kan du vara säker på att de inte kommer att hindra dig från att dyka.

Kort sagt, bra ledarskap kommer från dem som aktivt investerar i att lära sig hur man leder bra, och utan att be ditt team om input kommer du aldrig att veta om du rör dig i rätt riktning. Det skulle vara som att utforma en produkt utan att prata med användarna. Även om det händer ofta, lyckas det sällan.

2.0 Släpp agendan

”Innan du är en ledare handlar framgång om att växa själv. När du blir en ledare handlar framgång om att växa andra.” – Jack Welch

Med ödmjukhetens starka grund behöver en bra ledare ta nästa steg och släppa alla agendor som en gång kan ha funnits. Som enskild medarbetare kämpar människor ofta för att få sitt arbete sett eller sin röst hörd. Men när du väl övergår till en ledarroll handlar det inte längre om dig. Din roll är att prioritera teamets framgång framför din egen. Detta är det vanligaste som nya ledare missar: din nya roll är inte bara en fortsättning på din gamla. Du måste helt och hållet omorientera dina prioriteringar.

Och detta är precis vad jag menar med att skrota agendan. Att vända på dina prioriteringar så att din personliga vinning inte längre står högst upp på totempålen. Om du inte gör detta kommer du aldrig att kunna skapa den nivå av förtroende som du behöver hos ditt team.

Frågan blir då hur du skapar förtroende hos ditt team.

Du måste se till att dina handlingar stämmer överens med dina värderingar. Det är ett enkelt uttalande, men det är lätt att förbise i praktiken.

Jeff Weiner, vd för LinkedIn, förmedlade detta genom att förklara att ”det var grundläggande att skapa förtroende” när han ledde företaget genom de tidiga dagarna, deras börsintroduktion och deras efterföljande förvärv. För honom var förtroende en funktion av konsekvens/tid, som båda inte kunde ersättas i ”förtroendeekvationen”.

Förtroende kommer också från kombinationen av flera saker:

• En övertygelse om att du har någons bästa för ögonen
• Förtroende för att du har förmågan att hjälpa den individen
• Demonstrera karaktären att särskilt i svåra situationer kommer du att göra det rätta.

I slutändan är tillit en känsla. Och när det gäller ledarskap kommer förtroendet från tron på att någon verkligen har ditt bästa för ögonen. Det är just därför som det inte får förekomma någon back-channeling. Inga kyssar och sparkar. Ingen skuldbeläggning.

”Förtroende är inte en handling eller ett CV, det är en känsla som andra har för dig.” – Matt Russell

”Om en ledare är en VERKLIG ledare, behöver han inte göra reklam för detta annat än genom sitt beteende – sin sympati, förståelse, rättvisa och genom att visa att han kan sitt jobb.” – Think and Grow Rich

Människor säger att ”ledarskapet börjar i toppen”, och det beror på att ledarna måste göra det möjligt för sina kollegor att arbeta från en plats med 360° förtroende, vilket innebär att förtroendet inte är enkelriktat, utan i stället ovanför, under och i sidled. Det är just därför som det är nästan omöjligt för en ledare som arbetar utifrån rädsla att leda effektivt, eftersom förtroendet troligen är enkelriktat, om det ens finns där.

En del av att ”dumpa sin agenda” och möjliggöra förtroende är att bry sig personligen (en av de grundläggande pelarna i Radical Candor) till den grad att man inte längre sympatiserar, utan istället empatiserar. Teamets problem blir lika mycket dina egna. Samma sak gäller för misslyckanden.

”Jeff förklarade för mig att empati är att känna vad en annan person känner. Medkänsla är empati plus handling. Det är att faktiskt göra något för att hjälpa den andra personen. I en arbetsmiljö innebär detta att ta ett steg tillbaka för att vara en ”åskådare av dina tankar” och ta sig tid att förstå andra. Vi är naturligt egocentriska, vilket innebär att vi ser världen ur vårt eget perspektiv. Det är inget fel med detta i sig, men det innebär att vi tenderar att förvänta oss att andra ska bete sig precis som vi själva skulle göra och att vi blir frustrerade när de beter sig annorlunda.” – Eric Yuan

En viktig egenskap för ett effektivt ledarskap är att lära sig att sätta sig in i andras situation, även om det inte alltid är naturligt. Varje agenda är helt enkelt ett hinder för att nå dit, och måste därför helt tas bort från ekvationen.

3.0 Ledning genom inflytande

Ledning kontra ledning

”Ledarskap handlar om inflytande, inte kontroll. Jag är inte den första att göra denna iakttagelse, men den är värd att upprepa. Sanningen är att kontroll är en illusion. Du kan inte kontrollera någon, inte ens de personer som rapporterar till dig.” – Michael Hyatt

Vi har upplevt de typer av ledare som är smittsamma. De inspirerar andra att följa dem för att de vill, inte för att de måste. De har inte bara sitt teams samtycke, utan också deras entusiasm; deras övertygelse.

Det enda sättet att uppnå denna relation med ditt team är att systematisera positivt beteende. Och det bästa sättet att systematisera positivt beteende är att leva efter det. Det bästa sättet att motivera andra att förbättra sig är till exempel att visa upp sin egen ständiga förbättring.

Detta är en av de viktigaste skillnaderna mellan ledare och chefer. Ledare har människor som följer dem, till skillnad från chefer som har människor som arbetar för dem. Det är svårt att beundra någon som ständigt frågar, utan att någonsin ge tillbaka, eller åtminstone bevisa att de också kan leverera. Bra ledare inser att deras förmåga att inspirera inte bygger på vad de säger, utan på vad de gör. Genom att leda genom inflytande gör ledarna inte bara saker och ting lättare för sitt team, utan även för sig själva, eftersom deras team kommer att belöna deras handlingar av kamratskap med ömsesidig respekt och ansträngning.

”När människor vill följa dig kommer de alltid att ge dig sitt bästa; medan de, om de bara följer dig för att de måste, alltid kommer att ge dig det minimum de kan komma undan med.” – Matt Russell

Talk Doesn’t Cook Rice

I praktiska termer innebär ledarskap genom inflytande att ta sig tid att förstå exakt vad ditt team gör. Det innebär också att man tar sig fram för att bidra individuellt och inte bara dela ut uppgifter.

Det här konceptet berör ett mer betydelsefullt inslag som sträcker sig över allt arbete. Som Napoleon Hill sade: ”Världen betalar inte människor för det som de ”vet”. Den betalar dem för vad de GÖR, eller får andra att göra.” Tanken att vissa ledare förväntar sig att de ska få betalt eller beröm för det som görs ”där uppe” är löjlig. Ledare, som inte skiljer sig från oberoende medarbetare, är ansvariga för att skapa värde och bör aldrig känna sig överlägsna att göra just det.

Vet du vad som står: ”Jag är chefen”? Att bokstavligen vara chef för det man gör, inte för det man säger. Din roll som ledare är att inspirera och göra det möjligt för ditt team att bli det bästa de kan bli. Det bästa sättet att uppnå detta är att föregå med gott exempel; om du vill att någon ska göra något, gör det först. Visa vägen för fan.

”Om vi kunde förändra oss själva skulle tendenserna i världen också förändras. När en människa förändrar sin egen natur, förändras också världens inställning till henne.” – Gandhi

Företag de svåra besluten

Livet är fyllt av komplikationer. Som ledare kan du inte vara där och fatta alla beslut för ditt team. Så hur ser du till att de tar de svåra besluten när det är som viktigast? Genom att föregå med gott exempel.

En av de svåraste besluten som en ledare måste fatta är uppsägning. Och ofta är den person som en ledare väljer att anställa eller avskeda nog den viktigaste uppsättningen beslut som de kan fatta för sin organisation. Om du verkligen prioriterar teamets framgång framför din egen, måste du basera dina beslut på vad som kommer att leda till bättre resultat, kollektivt.

Till exempel: Om det finns en teammedlem som är en stor individuell bidragsgivare, men som är en idiot för resten av teamet, är detta inte okej. Förutom de immateriella aspekterna är deras inverkan på andra medlemmar i laget nästan alltid större än deras individuella bidrag. Med andra ord kan en individs bidrag inte ses i en silo och om du leder teamet är ditt agerande eller icke-agerande ett val; ett belöningssystem.

”I ett dream team finns det inga ”briljanta idioter”. Kostnaden för lagarbete är helt enkelt för hög. Vår uppfattning är att briljanta människor också är kapabla till anständiga mänskliga interaktioner, och vi insisterar på detta.” – Netflix Culture Deck

”Företagets faktiska värderingar, i motsats till de trevligt klingande värderingarna, visar sig genom vilka som belönas, befordras eller får gå.” – Netflix Culture Deck

Om du väljer att prioritera någons siloade påverkan framför deras nettoinflytande signalerar du vad som belönas. Detta är särskilt viktigt när du inser att vissa teammedlemmar är givare, medan andra är tagare. Om du bara tar hänsyn till varje individs direkta resultat underskattar du sannolikt kraftigt den inverkan som givarna i teamet har.

I exemplet ovan kommer du att märka att person A kan vara den mest effektiva när du isolerar endast för siload bidrag, men när du tar hänsyn till gruppdynamiken är deras totala bidrag det lägsta. I vissa fall kan det totala bidraget till och med vara negativt.

”Om du kan inse att konkurrens är en destruktiv kraft i stället för ett tecken på värde, är du redan mer frisk än de flesta.” – Peter Thiel, Zero to One

Jag har också hört vissa ledare säga saker i stil med: ”De är bara för bra individuellt. Jag skulle inte kunna ersätta dem.” Mitt svar, även om det visserligen är enkelt, är att du kan och bör göra det. Att vara otroligt begåvad och en bra lagkamrat utesluter aldrig varandra, och en av de mest underskattade ledaregenskaperna är att kunna agera på det.

”Great leaders make the hard choice, and self-sacrifice in order to enhance the lives of others around them.” – Brent Gleeson

Slutsatsen är att om du vill att ditt team ska bita i det sura äpplet och fatta de rätta besluten, särskilt när de är svåra, är det ditt ansvar att göra detsamma.

Sätt en ny agenda

Jag lyssnade nyligen på ett konferenssamtal där talaren bad publiken att ”föreställa sig en värld utan trafikstockningar”.

Det var den sortens fråga som först verkade godtycklig, men som framkallar en mycket levande bild av en bättre framtid. Utifrån den bilden kan man tänka bakåt och konceptualisera vad som skulle behöva förändras för att världen ska nå dit.

Nu vill jag att ni ska föreställa er en värld utan skitstövlande chefer. En stark kontrast jämfört med den verklighet vi lever i, men inte heller omöjlig. Vilka är de steg som vi behöver ta som arbetskraft för att nå dit? Hur ser den nya vågen av ledare ut? Vad får vi inte längre tolerera?

Vad jag inte insåg när jag inledde den här resan till ledarskap var att jag aldrig behövde styra över allt. Jag behövde bara ha de rätta kärnvärdena så skulle resten sköta sig själv. Det är verkligen fantastiskt vad ett stänk av ödmjukhet, tillit och ärlighet kan göra för ditt team och ditt företag. Alla kan lära sig att bli en bra ledare om de prioriterar förbättring framför ego.

Jag tror att den här världen kan existera, men det krävs en konsekvent titt i spegeln för att dagens ledare ska lära sig att bli morgondagens ledare.

Om du gillade den här artikeln rekommenderar jag följande böcker:

• Radical Candor (Kim Scott)
• Give and Take (Adam Grant)
• Originals (Adam Grant)
• Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Daniel Pink)
• Think and Grow Rich (Napoleon Hill)

PS: Kom och delta i samtalet på Twitter.