På pappret verkar de inte vara mycket. En kollega utesluts från arbetssamtal och bjuds inte in till ett möte när ett nytt projekt introduceras. En annan blir avbruten mitt i ett svar på en fråga eller dras upp för ett misstag som lätt kan rättas till. Eller kanske chefen åsidosätter rimliga beslut eller skämmer ut någon inför sina arbetskamrater, eller tvingar honom eller henne att ta på sig mer arbete med ”incitamentet” att behålla sitt kontrakt.
Dessa var alla erfarenheter som anställda delade med sig av i en nyligen genomförd undersökning av CV-skrivningstjänsten TopCV. I sig själva gör de bara arbetet obehagligt. Kombinerade och ackumulerade på daglig basis kan de få det att kännas som en friktionsfylld, levande mardröm att komma till jobbet.
Det här är tyvärr den dagliga erfarenheten för fler anställda i Storbritannien än man kan tro. CIPD:s senaste forskning om konflikter visade att drygt en tredjedel (35 procent) av de anställda upplevde någon form av konflikt under det senaste året, oavsett om det rörde sig om en isolerad händelse eller en pågående svår relation.
Incidenter av sexuella trakasserier och mobbning, som de som kommit fram i ljuset inom nöjes- och teknikbranscherna, politiken och andra områden under de senaste åren, spelar oundvikligen en roll här. Enligt rapporten har 15 procent av de anställda utsatts för mobbning på jobbet under de senaste tre åren, 8 procent har upplevt trakasserier av icke-sexuell karaktär och 4 procent sexuella trakasserier.
Men mycket vanligare är, enligt Rachel Suff, senior rådgivare för anställningsförhållanden vid CIPD, fall av ”konflikter på lägre nivå som kan skapa en grogrund för allvarliga incidenter eller mobbning”.
”Medias uppmärksamhet tenderar att fokusera på den skarpa, allvarliga delen av konflikten, t.ex. sexuella trakasserier”, förklarar Rachel Suff. ”Men det stod bara för 4 procent av incidenterna i vår rapport.”
När det gäller att rörelser som #MeToo, tillsammans med explosionen av sociala medier, innebär att de anställda skriker högre än någonsin – och det är inte alltid lätt för personalavdelningen att hantera. ”Jag tror att människor blir mer självsäkra när det gäller att tala ut, som om de äntligen har en röst”, säger Natasha Wallace, chef för medvetandegörande på Clear Review. ”Men så fort du har en ärligare miljö där människor historiskt sett kände att de var tvungna att hålla saker för sig själva, måste du ha mer robusta samtal och ge ärlig feedback.”
En tinderbox-miljö kan ofta kopplas till inkongruens – där ledare säger en sak och gör en annan, tillägger hon: ”Det kan handla om att de säger ’vi stöder välbefinnande’, men sedan förväntar de sig att grupperna ska arbeta långa dagar, eller att de förväntar sig att folk ska arbeta i grupp, men sätter upp individuella mål så att folk inte kan integreras”.
Det som händer utanför arbetsplatsen hjälper inte. Pressade löner, team som känner att de måste åstadkomma mer med mindre, för att inte tala om politisk instabilitet och meningsskiljaktigheter bland kollegor om Brexit – allt detta är faktorer som kan leda till en känsla av mer friktion på jobbet.
Psykologen Kisane Prutton kallar detta för ”asymmetrisk missnöje” – fall av ackumulerade konflikter som kanske inte slutar i formella klagomål eller medling, men som tär på organisationskulturen. ”Den verkliga nivån av denna konflikt är svår att mäta eftersom antalet arbetstvister inte berättar om bakgrunden”, förklarar hon. ”Jag tror att det är ett systematiskt problem – den instabila situationen utanför är större på arbetsplatsen. Det finns en förväntan på att människor ska kunna hitta utrymme för mer mänsklig produktion; alla rusar runt i ett hyper-vigilant tillstånd så om någon kommer i deras väg kör de bara in i varandra. Miljön är mogen för fientlighet.”
Allt detta gör att personalavdelningen befinner sig i den oavundsvärda positionen att avgöra om de ska hantera eskalerande konflikter genom policy så att det syns att de tar itu med dåligt beteende, eller om de ska utrusta cheferna och deras team med verktygen för att hantera svåra frågor, vilket tar längre tid och inte blir lika synligt.
Detta sistnämnda tillvägagångssätt är en utmaning att genomföra, säger Anna Shields från konsultföretaget Consensio, eftersom det är en notoriskt svår nöt att välja ut och utveckla linjechefer med rätt färdigheter för att hantera konflikter på arbetsplatsen. ”Chefer är rädda, så de involverar personalavdelningen för snabbt och saker och ting blir formella. Eller så innebär deras bristande självförtroende att underströmmar tillåts gro och inte kvävs i sin linda”, säger hon.
Andy Cook, grundande direktör för konsultföretaget Marshall-James som arbetar med arbetstagarrelationer och sakkunnig rådgivare i industriella relationer vid CMP, säger att en övergång till delade tjänster för ett tiotal år sedan ledde till att ansvaret lades över på linjecheferna utan att de fick tillräcklig utbildning för att kunna hantera konflikter i teamet. ”Chefer gillar inte att erkänna att de inte är bra på det, så de undviker det”, säger han. ”Dessutom är det svårt att visa på en avkastning på investeringar i medlingsutbildning eftersom det är en subliminal kostnad.”
CIPD:s forskning bekräftar detta och belyser en klyfta mellan chefernas uppfattning om hur väl de hanterar svåra frågor och verkligheten om vad personalen tycker. Mindre än hälften (44 procent) av dem som hade upplevt en konflikt ansåg att situationen hade lösts på ett tillfredsställande sätt, och nästan en tredjedel (31 procent) sade att den person som de rapporterade det till inte tog det på allvar. En fjärdedel av de anställda ansåg att utmanande frågor som mobbning och trakasserier ofta sopades under mattan.
Som organisationerna vill förhindra att konflikterna grasserar, menar man i rapporten, måste detta bli en del av det ”strategiska språket” inom personalavdelningen. ”Personalspecialister har en viktig roll att spela när det gäller att se till att konflikter förstås i all sin nyanserade komplexitet och att organisationer ger dem den strategiska uppmärksamhet de förtjänar”, står det i rapporten. ”Det innebär att man måste förstå att situationer och beslut som rör människor inte alltid är entydiga, att det finns många nyanser av grått och att det är osannolikt att en strikt följsamhet till förfaranden leder till det bästa resultatet.”
Det måste läggas större vikt vid anställningsrelationer som en HR-disciplin, enligt rapporten, och den måste återfå sin status som en integrerad del av HR-profilens roll, snarare än en ”trevlig att ha”-kompetens som de använder sig av när omständigheterna kräver det.
För att få en bättre förståelse för hur konflikter kan uppstå på arbetsplatsen, följer här några typer av meningsskiljaktigheter som du kanske känner igen, och några förslag på hur du kan hantera dem.
Den som bubblar under jorden
Denna typ av konflikt börjar i liten skala, ofta utan att cheferna registrerar att den ens finns där, enligt Wallace. ”Kanske får någon en befordran och någon annan inte. Den personen börjar samla sig för att få stöd eftersom han eller hon känner sig orättvist behandlad. Allt detta sker under jord, men det enda chefen ser är att de anställda är upprörda”, säger hon. ”Det här är en av de svåraste typerna av konflikter att ta itu med, och om du inte har en kultur där den här typen av frågor kan tas upp, kommer det att påverka prestationen.”
Carrie Birmingham, tidigare HR-chef på News UK och numera konsult, anser att konflikter på jobbet ofta försöker säga oss något, och att HR:s roll är att ta reda på vad det kan vara – från en enkel processfråga till något mer ondskefullt som är förankrat i organisationens kultur. ”Det talar om för dig att något behöver uppmärksammas”, säger hon. ”Kanske har två team inrättats på ett sätt som uppmuntrar till konflikter – låt oss titta under ytan och se vad som verkligen pågår.”
Den som får ligga och puttra
”Om cheferna saknar självförtroende och kompetens är detta ett recept för att konflikten ska pågå längre än vad den borde”, säger Shields. Och om något som kunde ha lösts med ett öppet samtal eskalerar och blir mer formellt kan det vara för sent att införa medlare eller hålla ett lösningsmöte, tillägger hon: ”Fraktioner har redan dragits upp och konflikter uppstår.”
Shields säger att chefer bör tränas i att lyssna och vara motståndskraftiga för att förhindra att de rusar in i formella förfaranden. ”Den formella processen ligger högst upp, med medling under, men det finns många steg innan man når dit”, säger hon. ”Man kan ha underlättande eller stödda samtal och chefen kan ta initiativ till ett svårt samtal med de inblandade innan dess.”
Missförståndet
Om en anställd känner att han eller hon inte blir hörd kan detta vara en grogrund för konflikter. ”Det kan vara värre för personer som har höga krav på sig men låg grad av kontroll”, säger Prutton. ”Vi ser ofta detta i lågavlönade roller där människor har liten autonomi.” Men även om cheferna måste vara uppmärksamma på hur de anställda känner för sin roll och om de har en röst, kan ”bullret” på en hektisk arbetsplats ibland dölja de verkliga orsakerna till oron.
”Den dolda pärlan för en medlare är om det är ett missförstånd”, tillägger Prutton. ”Ibland kan det vara en föreställning om mobbning när det snarare handlar om att de inte blir hörda än att de blir mobbade. Chefen kanske har strikta mål och behandlar inte den anställde på ett mänskligt sätt. Vi måste ge människor tid och utrymme att lyssna ordentligt.”
Suff påpekar att konflikter ofta maskeras som en sak när roten är något helt annat. ”Konflikten kan uttryckas som ett prestationsproblem, men det kan finnas andra spänningar underliggande, till exempel en bruten relation eller en förbittring över att inte ha blivit befordrad”, säger hon.
Den där chefen gjorde saker och ting värre
Nästan en tredjedel av de anställda som svarade på CIPD:s konfliktundersökning sa att när de rapporterade en incident till en överordnad chef, slutade det faktiskt med att chefen gjorde saker och ting värre. Det råder enighet om att cheferna behöver mer kunskap om hur man hanterar svåra samtal, men dessa kunskaper måste förankras i det dagliga samspelet snarare än att ”slås på” när dåliga saker händer. ”Om en chef har vänt sig till personalavdelningen om en situation är det ofta för att han eller hon inte står ut längre – det har blivit så illa att något måste göras åt det”, säger Birmingham.
I kulturer där konflikter hanteras innan saker och ting kokar över tenderar det att finnas en regelbunden dialog mellan chefer och personalavdelningen, så att cheferna känner att de kan få ett tio minuter långt uppmuntrande samtal med en personalspecialist innan de tar itu med en besvärlig situation, i stället för att säga fel sak eller undvika frågan helt och hållet. ”Jag har inget emot att en chef vänder sig till personalavdelningen om de vill att vi ska hjälpa dem att hjälpa sig själva”, säger Birmingham. ”Om vi coachar chefer, ger dem förståelse för hur man hanterar svåra situationer och möjlighet att tillämpa den, kommer de att göra bättre ifrån sig.”
Den där kulturen är problemet
CIPD:s undersökning avslöjade att en av fem anställda kände att ”folk i mitt team ibland avvisar varandra för att de är annorlunda”. ”Attityder och beteenden behöver inte vara uttryckta i form av öppna fördomar för att någon ska känna sig utesluten”, säger Suff. ”Organisationer måste vara medvetna om varje antydan till en kultur som inte omfattar mångfald och acceptans.”
”Du måste främja en kultur som är transparent, sund och öppen, men där minsta tecken på olämpligt beteende ifrågasätts.” Detta innebär att man måste ta klagomål på allvar och uppmuntra individer att påtala dåligt beteende när de ser det. Policyer som handlar om trakasserier eller att säga ifrån bör vara synliga och levandegöras, och högre chefer bör ta täten. Hjälplinjer från tredje part kan vara användbara här, men utan en inkluderande kultur kanske de anställda inte känner sig bekväma med att använda dem.
Den där konflikten kommer uppifrån
Ledare har ett stort inflytande på hur konflikter hanteras inom en organisation. Under press att leverera på alltmer ambitiösa mål fokuserar de ofta på de tekniska aspekterna av prestanda snarare än på vad som motiverar människor som människor. Om detta inte kontrolleras kan det sprida sig till hela företaget och skapa en miljö som präglas av stress och oengagemang.
”När det gäller att hantera underliggande konflikter har cheferna en privilegierad ställning”, säger Teresa Boughey, grundare av Jungle HR och erfaren ledare för förändringsledning. ”De måste vara autentiska i sin interaktion snarare än transaktionella.” Detta handlar ofta om att få en verklig förståelse för hur den andra parten tänker, tillägger hon och nämner ett exempel på konkurrerande ledare med motstridiga stilar som genomgick en medlingssession: ”Vi tittade på vad som drev deras beteende på en ”dålig dag” och hur det påverkade hur de hanterade varandra. De inser nu att de har motsatta perspektiv, men arbetar aktivt kring detta i stället för att låta det stå i vägen.”
Oavsett vem som upplever denna typ av tvåvägskonflikt är empati avgörande. För HR kan det vara till hjälp att uppmuntra cheferna att ställa rätt frågor. ”Istället för att fokusera på någons att-göra-lista, fråga dem vad det är som håller dem vakna? Om någon känner sig sårbar, hur kan du ändra ditt tillvägagångssätt?” råder Boughey.
Som hon avslutar är det viktigare än de rätta frågorna att verkligen lyssna på svaren – ett klokt råd för alla som har upplevt konflikter på jobbet.