Kunskapslagring innebär att kunskap samlas in i organisationen så att den kan användas senare. I ett tidigare avsnitt om organisatoriskt minne definierade Walsh och Ungson (1991) fem kunskapsförvaringsställen, nämligen individer, kultur, omvandlingar (dvs. förfaranden & formaliserade system), strukturer (t.ex. formella och informella nätverk) och externa aktiviteter. Det är här som kunskap kan finnas eller bevaras i en organisation. I det här avsnittet är vi intresserade av den ledningsmässiga sidan, för att kunna besvara frågan: Hur kan ledningen främja bevarandet av (viktig) kunskap?
Men oftast hör man talas om kunskapsbevarande i samband med att man förlorar nyckelpersoner och använder sig av tekniker som till exempel avgångsintervjuer för att försöka fånga upp deras kunskaper. I verkligheten bör kunskapsbevarande integreras i organisationens verksamhet och påbörjas långt innan en nyckelanställd är på väg att lämna företaget. Trots att det anses vara avgörande för långsiktig organisatorisk framgång är det få organisationer som har formella strategier för kunskapsbevarande (Liebowitz 2011).
En strategi för kunskapsbevarande som en del av kunskapshantering (KM) kommer att identifiera de kunskapsresurser som är i riskzonen och som måste behållas, och sedan genomföra specifika initiativ för att behålla dessa resurser i företaget. Liksom de flesta andra KM-relaterade processer och strategier beror framgången på framgångsrik kunskapsdelning och att man har en & lärande organisationskultur för kunskapsdelning.
Avstånd från de mer allmänna kunskapsdelningsinitiativ som ett företag kan använda sig av – t.ex. stöd till formella & informella kunskapsnätverk (sociala områden, sociala medier, möten, företagsfunktioner, kunskapsmässor, kompetenssökare osv.), förändring av organisationskulturen osv. – Exempel på verktyg & tekniker som kan användas specifikt för kunskapsbevarande är (anpassat från Smith 2007, Liebowitz 2009 och Liebowitz 2011):
- Införande av belöningsstrukturer som uppmuntrar till att dela med sig av nyckelkunskaper.
- Användning av projektgrupper och tvärfunktionella projektgrupper.
- After-action reviews.
- Storytelling.
- Mentorprogram & Jobbskuggning.
- Intervjuer & avslutningsintervjuer.
- Jobbrotation.
- Företagets handböcker för rutiner/processer.
- För att dra nytta av pensionärernas kunskaper.
Strategi för kunskapsbevarande
Doan et al (2011) identifierar tre grundläggande frågor som måste ställas när man överväger kunskapsbevarande:
- Vilken kunskap kan gå förlorad?
- Vad är de organisatoriska konsekvenserna av att förlora den kunskapen?
- Vilka åtgärder kan vidtas för att behålla kunskapen?
Om man utgår från dessa frågor kan man skissera flera konkreta steg som är nödvändiga för att formulera en strategi för kunskapsbevarande:
Steg 1: Förstå din riskfaktor: Liebowitz (2011) identifierade följande risker:
- Den genomsnittliga åldern på dina anställda är hög
- Företaget har lagt otillräckligt fokus på:
- kunskapsinhämtning
- mentorprogram
- utbildning och utveckling av de anställda
- Information är svår att hitta eller är ofta felplacerad.
- Det finns lite informell kommunikation i organisationen.
- Många kunniga medarbetare lämnar organisationen.
Steg 2: Förstå vilken kunskap som är kritisk och fokusera på denna (Corney 2018) (läs mer om detta under Kunskapsorganisation & Bedömning)
Steg 3: Formulera en strategi med hjälp av pelarna för kunskapsbevarande (Liebowitz 2009 & 2011): Kunskapsbevarande består av en mängd olika verktyg, vissa är lätta och andra svåra att genomföra. Liebowitz identifierar fyra kategorier som omfattar alla initiativ inom kunskapsbevarande. Dessa är:
- Att erkänna och belöningsstruktur: Ledningen kan välja att använda antingen intrinsikala motivationsfaktorer (dvs. som gör själva jobbet mer tillfredsställande, t.ex. beröm eller erkännande) eller extrinsikala motivationsfaktorer (dvs. som erbjuder fördelar som inte har med jobbet att göra, t.ex. pengar) (Gamelgaard 2007). Dessa måste ta hänsyn till såväl organisatoriska som nationella kulturella faktorer (Gamelgaard 2007), men överlag verkar de mest effektiva och långvariga vara intrinsikala motivatorer (Gamelgaard 2007 & Liebowitz 2009). En kombination av båda är dock oftast den bästa lösningen.
- Bidirektionellt kunskapsflöde: Etablera ett dubbelriktat system för kunskapsinhämtning, där kunskap inte bara förs vidare från den äldre medarbetaren till den yngre medarbetaren, utan även vice versa.
- Personalisering och kodifiering: Personalisering: Personalisering avser att koppla samman människor och omfattar verktyg som mentorskap, jon-rotation, kunskapsmässor, gemenskaper och så vidare, medan kodifiering omfattar verktyg som efterhandsgranskningar, olika kunskapsarkiv, system för lärdomar etc. (Liebowitz 2009).
- Den gyllene pärlan: Att få tillbaka viktiga pensionärer i olika funktioner. Detta inbegriper återanställningsprogram, konsulttjänster, deltidsarbete, tillfälliga jobb osv. (Corporate Executive Board 2005). Genom att använda ett system för stegvis pensionering (t.ex. tjänstledighet – deltidsarbete – tillfällig återanställning) kan man också hjälpa till att långsamt förlora en viktig medarbetare och gradvis överföra all hans nyckelkunskap till organisationen (Corporate Executive Board 2005).
Framgångsfaktorer och DOs och DON’Ts of KR
Doan et al (2011) kommer efter en omfattande genomgång av litteraturen om kunskapsbevarande fram till följande viktiga framgångsfaktorer:
- Stöd från högsta ledningen
- Strategi för kunskapsbevarande
- Lärandekultur
- Praxis för mänskliga resurser (eftersom kunskap finns i människor är kunskapsbevarande nära kopplat till praxis för mänskliga resurser, inklusive rekrytering, utbildning, belöningar och prestationsstyrning)
- Informations- och kommunikationstekniska verktyg
På samma sätt beskriver Corney (2018) några grundläggande DOs och DON’Ts för kunskapsbevarande:
- Fånga inte upp ”för säkerhets skull”. Detta leder till förråd av oanvänd information.
- Se till att du fokuserar på att fånga upp kritisk kunskap, dvs. kunskap som organisationen skulle ha svårt att klara sig utan.
- När avgångar sker, erbjud dem chansen att ”lämna ett arv” i ett alumninätverk.
- Se till att kunskapsbevarande och kunskapsinhämtning är ”vårt sätt att göra saker och ting här” och att det är en del av alla arbetsprocesser och i alla skeden av anställningscykeln.
2012 – Uppdaterad 2018