Tehokkaan johtajuuden välttämättömät ominaisuudet

”Suurin johtaja ei välttämättä ole se, joka tekee suurimpia asioita”. Hän on se, joka saa ihmiset tekemään suurimpia asioita.”” – Ronald Reagan

Heräsin hiljattain siihen, että olen johtanut tiimiä reilusti yli vuoden. Se, mikä oli aikoinaan hyvin vierasta ja pelottavaa, on edelleen työn alla, mutta tuntuu silti jotenkin hallittavissa olevalta. Jopa tutulta.

Pohdiskellessani kehittymistäni johtajana en voi olla ajattelematta alkuaikoja; silloin kun minulla ei ollut ”hajuakaan, mitä olin tekemässä”. Esiin nousee se hankala käsitys johtajuudesta, joka minulla oli aluksi ja joka oli poimittu ”aikamme johtajien” (ajatelkaa Muskia, Jobsia jne.) mallintamisesta.

Olin erehdyksessä sekoittanut visionäärit johtajiin.

Olen nyt oppinut, että kun nämä kaksi ovat synonyymejä, vapautuu uskomattoman voimakas dynamiikka, mutta myös sen, että nämä kaksi ominaisuutta voivat yhtä hyvin olla toisensa poissulkevia.

Tämä oivallus on johtanut minut kysymään edelleen: ”Millaisia muita virheellisiä käsityksiä johtajuudesta saattaa olla?”. Tämä artikkeli on minun näkökulmani juuri tähän. Mutta ensin tarina:

Mahdollisuuden saaminen käteen

Jotkut lukijoistani tietävät jo, että johdan julkaisutiimiä. Tähän mennessä tämä on ollut yksi upeimmista mahdollisuuksista, joita minulle on annettu. Monet eivät tiedä, että löysin itseni johtamasta tätä 20 hengen tiimiä 24-vuotiaana. Ja kun aloin johtaa tätä tiimiä, olin ryhmän ylivoimaisesti nuorin.

Monilla uusilla tiimikavereillani oli vuosikymmenen (tai kaksi) enemmän kuin minulla, ja vaikka kuinka halusin uskoa, että ikä oli vain numero, tunsin pelkoa. Mutta miten voisin syyttää heitä? Nyt kun olin ”kuljettajan paikalla”, minäkin tunsin itseni huijariksi.

Asia on näin: kun astut tehtävään, jossa kukaan ei oleta sinun tietävän, mitä teet, sinun on työskenneltävä paljon kovemmin todistaaksesi, että tiedät.

Totesin siis, että jos minulla ei ole kaikkia vastauksia, minun on parempi löytää ne.
Mitä en tuolloin tajunnut, oli se, että pelkkä sen tunnustaminen, etten ollut syntynyt johtajaksi ja että minun täytyisi tulla paremmaksi johtajaksi – aivan kuten mikä tahansa muukin taito elämässä – oli valtava askel oikeaan suuntaan. Mutta jo se itsessään johti minut tienristeykseen, tai pikemminkin kysymykseen: Mikä tekee hyvän johtajan?

Mikä tekee hyvän johtajan?

Internet on täynnä neuvoja kaltaisilleni ihmisille, jotka etsivät kyselyillä kuten ”mikä tekee hyvän johtajan” (SV: 3600), ”miten tulla hyväksi johtajaksi” (SV: 9900) ja ”hyvän johtajan ominaisuudet” (SV: 10500).

Valitettavasti monet tuloksista ovat helppoja käsitellä mutta vaikeita toimia. Esimerkiksi, miten tarkalleen ottaen ihmisestä tulee ”hyvä viestijä”? Erityisen hankalana näissä neuvoissa pidän sitä, että mielestäni ne piirtävät hyvin kapean kuvan tehokkaasta johtajuudesta.

Kun muistelen joitakin parhaita esimiehiäni, en koskaan rinnastanut heidän kykyään johtaa siihen, että heillä on aina hymy kasvoillaan tai että he eivät koskaan horju kokousta johtaessaan. Samoin heidän kykynsä ”tehdä päätöksiä nopeasti” (tai sitten ei), kynnysarvoinen määrä vuosia alalla (tai sitten ei) tai heidän vakaumuksensa vahvuus (tai sitten ei) eivät useinkaan korreloineet heidän johtamiskykynsä tai -potentiaalinsa kanssa. Näitä yleisiä konventioita löytyy kaikkialta internetistä, mutta suoraan sanottuna ne eivät aina täsmää.

Kun siis huolestuneena aloitin johtamisen, valitsin toisenlaisen lähestymistavan. Otin tavoitteekseni oppia iteratiivisesti, miten olla hyvä johtaja. Luin psykologisia kirjoja. Keskustelin muiden johtajien kanssa. Pyysin tarkoituksella palautetta ympärilläni olevilta. Yritin selvittää taitoja, asenteita ja valintoja, jotka tekivät aiemmista johtajistani tehokkaita johtajia. Koska minulla oli ollut oma osuuteni hyviä ja huonoja johtajia, halusin ainakin yrittää olla edellisiä.

Hitaasti mutta varmasti aloin ymmärtää, että on olemassa kahdenlaisia johtajuuden muotoja: ”Suostumuksella” ja ”väkisin”. Ja vaikka johtajuus esitetään usein mutkikkaana käytäntönä, jonka harva todella hallitsee, se on oikeastaan vain kuvaus inhimillisestä käyttäytymisestä ja yhteistyöstä. Jos tämä jää huomaamatta, putoat väistämättä ”väkisin” -kauhaan, ja kuten Napolean Hill muistuttaa meitä kirjassaan Think and Grow Rich: ”Historia on täynnä todisteita siitä, että väkisin tapahtuva johtajuus ei voi kestää.”

Vuotta ja muutamaa kompastuskiveä myöhemmin olen nyt muodostanut paljon selkeämmän käsityksen siitä, miten voimme päästä tähän suostumuksen tilaan; tehokkaan johtajuuden tilaan.

Pätevä johtaja ei tarvitse mitään ”titteliä” saadakseen seuraajiensa kunnioituksen. – Napoleon Hill, Think and Grow Rich

Oppiminen johtamaan

Ydinasioiltaan uskon, että hyvä johtajuus syntyy johtamisen oppimisesta. Ja jotta oppii johtamaan, kolmen keskeisen periaatteen on oltava totta. Nämä hyvän johtajuuden peruspilarit eivät välttämättä vastaa sitä, mitä löydät sadoissa verkossa pyörivissä listaartikkeleissa, mutta ne perustuvat vuorovaikutuksen ja yhteyksien – ei vallan – periaatteisiin, ja siksi niiden pitäisi mielestäni aina pitää paikkansa.

Nämä periaatteet eivät myöskään ole neuvoteltavissa, joten kun ne on sisäistetty, ne luovat oikean arvojärjestelmän, joka ohjaa johtajia oikeisiin toimiin. Ja Pareto-periaate mielessä pitäen uskon, että voit päästä johtajien kärkipersentiiliin yksinkertaisesti ilmentämällä seuraavaa käyttäytymistä.

3 pakollista tehokkaan johtajan ominaisuutta

1. Ole nöyrä
2. Hylkää kaikki agendat
3. Johda vaikuttamisen kautta

Kun mietin taaksepäin todella uskomattomia johtajia, on hyvin harvoja asioita, jotka tuntuvat pitävän paikkansa kaikissa kohtaamissani. Ja viime kädessä se on ollut heidän uskomaton kykynsä tuoda esiin parhaat puolet toisista aidon välittämisen, nöyryyden ja vaikutusvallan kautta johtamisen kautta.

Kuvittele maailma

Ennen kuin hyppään mukaan, haluan välittää, miksi välitän hyvästä johtajuudesta (ja miksi sinunkin pitäisi).

Yhteiskunnan ytimestä löytyy ihmisiä. Ihmisten elämän ytimestä löydämme työtä – ja paljon työtä. Itse asiassa keskivertoamerikkalainen viettää elämänsä aikana 90000 tuntia elämästään työssä, ja silti 80 prosenttia on tyytymättömiä työhönsä. Se tarkoittaa yli vuosikymmenen yhtäjaksoista työskentelyä.

Ei ole uusi käsite, että tyydyttävä työ luo onnellisemman yhteiskunnan, kun taas ei-tyydyttävä tai myrkyllinen työ tuhoaa psyykeä. Vaikka on monia tekijöitä, jotka tekevät työstä stressaavaa tai negatiivista, huono pomo on yleensä listan kärjessä. Itse asiassa 75 prosenttia työntekijöistä ilmoittaa, että huono pomo on pahin osa heidän työpaikkaansa.

Haluaisin kuvitella paremman maailman. Sellaisen, jossa hyvä johtajuus on normi ja jossa ei suvaita ”pussailua ja potkimista”.

”Tarvitsimme apua luodaksemme maailman, jossa huonot johtajat ovat poikkeus ja jossa oppimiskäyrä hyvän johtajan oppimiseksi ei ole niin korkea.” – Tunne tiimisi

Päästäkseen sinne tarvitsemme mielestäni päivitetyn näkemyksen tehokkaasta johtamisesta, joka kulminoituu tähän jatkuvan iteroinnin ajatukseen. Johtamista ei ole koskaan pidetty eikä pidä pitää taitona, jonka kanssa tai jota ilman ihmiset syntyvät.

Ja päästäkseen tähän ideaalimaailmaan organisaatioidemme on muutettava prioriteettejaan.

Meidän on juhlittava myötätuntoista johtamista sen sijaan, että juhlistaisimme seuraavaa yksisarvista, joka on skaalautunut nopeasti hinnalla millä hyvänsä. Meidän on tunnustettava, että mikä tahansa organisaatio, olipa se kuinka menestyksekäs tahansa, koostuu tuhansista ihmisistä, jotka ajavat tätä visiota eteenpäin. Meidän on tunnustettava, että hyvät johtajat johtavat ihmisiä, eivät vain yritystä.

Haluan hylätä kellot ja pillit, jotka kiertävät johtajuuskirjoja, ja pelkistää sen muutamaan yksinkertaiseen periaatteeseen, joiden uskon toimivan meitä kohti tuota ihannetta.

Ja tämä maailma mielessä, sukelletaanpa sisään.

1.0 Nöyryys

”Aamulla herätessäni ajattelen aina kolmea asiaa: Eric Yuan, Zoom (Glassdoor #1 Rated CEO)

Signalling Trust

Kun aloitin johtamisen, ensimmäinen vaistoni oli huokua luottamusta. Jos en aina olisi itsevarma, miten tiimini voisi luottaa minuun johtajana?

Olen nyt oppinut, että luottamuksen ei pitäisi olla johtajien keskeinen optimointipiste. Sen sijaan hyvän johtajan tärkein ominaisuus on nöyryys.

Nöyryys määritellään yleisesti ”vaatimattomaksi tai alhaiseksi näkemykseksi omasta tärkeydestä; nöyryys.”

Jos poistamme negatiivisen konnotaation, se on yksinkertaisesti kykyä nähdä itsensä objektiivisesti; niin hyvät kuin huonotkin johtajan ominaisuutesi. Vaikka johtamista käsittelevissä kirjoissa ei useinkaan kehoteta tähän aliarvostettuun ominaisuuteen, väittäisin, että nöyryys on johtajan suurin voimavara.

Miksi näin on?

Aloitetaan ensimmäisistä periaatteista:

1. Johtajaksi ryhtyminen ei luonnostaan tee ajatuksistasi enemmän tai vähemmän oikeita.
2. Johtajaksi ryhtyminen ei luonnostaan tee sinusta enemmän tai vähemmän ammattitaitoista.

Johtajaksi ryhtyessäsi hyvin vähän oikeastaan muuttuu. Toki saat kivan uuden tittelin, jonka voit heittää LinkedIn-profiiliisi, ja ehkä yrityksen luottokortin. Mutta tiedätkö, mikä ei muutu sillä hetkellä? Taitosi. Älykkyytesi. Kykysi tehdä virheitä.

Valitettavasti joidenkin henkilöiden itseluottamus nousee pilviin, kun heidät ylennetään, vaikka heidän kyvyissään ei tapahdu mitään vastaavaa muutosta. Lisäksi monet ihmiset käyttävät itseluottamusta merkinantovälineenä; kyvykkyyden tason välittäjänä.

On tärkeää ymmärtää, että itseluottamus ei lupaa taitojen hallintaa. Ja luottamus, joka ei vastaa taitotasoa, kuuluu kahteen kauhaan: epäilyyn tai harhakuvitelmiin. Molemmista tulee haitallisia, kun muut kaivavat esiin luottamuksen ja kyvykkyyden välisen kuilun.

Luottamuksellinen johtaja, jolta puuttuvat tarvittavat taidot, on paljon huonompi kuin nöyrä yksilö, joka pystyy toteuttamaan sen. Usein puhutaan riskinotosta johtajuudessa, ja itse asiassa sanoisin, että suurin riski, jonka johtaja voi ottaa, on äärimmäinen liiallinen itsevarmuus ja toive siitä, ettei hänen tiiminsä huomaa sitä. Teeskentelemällä itsevarmuutta rikot luottamuksen tiimisi välillä ja annat ymmärtää, että heidän käsityksensä sinusta on tärkeämpi kuin todellisuuteen perustuva suhde. Ja koska tiimin johtamisessa on kyse vaikutusvallasta – ei hallinnan illuusiosta – tuhoat juuri sen rakenteen.

Mikä vielä tärkeämpää, tässä liiallisen itseluottamuksen tilassa johtaja suojaa itseään parantamisen mahdollisuudelta. Kyvykkyyden edelläkävijä on tietoisuus ja kohdennettu ponnistelu, mutta liiallinen itseluottamus estää kykyä edes tunnistaa, että on vielä opittavaa.

”Vaikeinta asiaa voidaan selittää hitaimmallekin ihmiselle, jos hän ei ole jo muodostanut siitä minkäänlaista käsitystä; mutta yksinkertaisinta asiaa ei voida selittää älykkäimmällekään ihmiselle, jos hän on vakaasti vakuuttunut siitä, että hän tietää jo nyt ilman epäilyksen häivääkään, mitä hänen eteensä on esitetty.” – Leo Tolstoi

Antidootti

Aivan kuten itseluottamus, myös nöyryys on tosiaan merkkiväline – maailmalle ja itselle. Mutta suuri ero nöyryyden ja itsevarmuuden välillä on se, että nöyryys on itse asiassa sidoksissa omaan kyvykkyyteen.

Nöyryys on vastalääke liialliselle itsevarmuudelle. Kun sinulla on tarkka näkemys kyvyistäsi, avaat oven siihen, että voit todella kehittyä.

Tehokkaasti harjoitettuna nöyryys antaa johtajille mahdollisuuden nähdä itsensä objektiivisesti; tunnustaa, että heidän ideansa eivät ole yhtään sen tärkeämpiä, mutta eivät myöskään yhtään vähemmän tärkeitä kuin toisen henkilön ideat. Kun ymmärrät tämän syvällisesti, luot oikean standardin suhteelle tiimisi kanssa.

Nöyryys on luottamusta siihen, mitä tiedät, ei siihen, että tiedät. Se ei ole täydellistä luottamusta, vaan edustavaa luottamusta – ainoaa sellaista, joka perustuu todellisuuteen.

Nöyrät johtajat tietävät, ettei heillä ole kaikkea tietoa tai vastauksia, ja siksi he kuuntelevat aktiivisesti oppiakseen. He tuntevat myös omat rajoituksensa, ja tämä itsetuntemus auttaa heitä paranemaan. – Orly Maravankin

Nöyrä itseluottamus

Kaikkien johtajien tulisi pyrkiä kohti nöyrää itseluottamusta; terävintä tietoisuutta omista todellisista kyvyistään. Nöyrä itseluottamus on itse asiassa itsensä toteuttamista, kun nöyryyden todellinen vastakohta on ego tai ylpeys tai ylimielisyys ja ehkä pahimmassa ääripäässä harhaluulo.

Nöyryyden kauneus on siinä, että se on ehdottoman välttämätön kaikkien muiden tehokkaan johtajuuden taitojen tai ominaisuuksien kehittymiselle.

Palautteen hakeminen

Jos nöyryys on ylimalkaisen itseluottamuksen vastalääke, sen rikoskumppani on palaute.

Kun johtaja on omaksunut käsityksen, että hänellä ei aina ole vastauksia, on paljon helpompi olla aito ja haavoittuvainen. Hyödynnä haluasi kehittyä voimavarana ja ota tiimisi mukaan matkalle.

”Neuvojen hakeminen on voimattoman viestinnän muoto, jossa yhdistyvät haavoittuvuuden ilmaiseminen, kysymysten esittäminen ja varovainen puhuminen.” – Anna ja ota

Jotkut johtajat kaihtavat virheiden esiin tuomista tai suoran palautteen pyytämistä, jotta he eivät vaarantaisi ihmisten käsitystä heistä johtajana. Vastoin tätä uskomusta palautteen pyytäminen tiimiltäsi on usein nettopositiivista. Palaute on yksi suurimmista vahvuuksistasi johtajana; hyvät johtajat hyväksyvät palautteen, kun taas loistavat johtajat pyytävät sitä aktiivisesti.

Itse asiassa on olemassa tutkimussarja, jota kutsutaan Pratfall-ilmiöksi ja joka viittaa siihen, että täydellisyyden puutteen osoittaminen voi itse asiassa johtaa lisääntyneeseen luottamukseen ja ihmissuhteiden vetovoimaisuuteen, kunhan olet suhteellisen pätevä.

Puhu siis avoimesti virheistäsi! Poistakaa leima siitä, että aina oikeassa oleminen on parempi kuin aina järkevä oleminen. Hyväksy läpinäkyvä, yllätyksetön ja hyvin inhimillinen tosiasia, että joskus mokaat ja että olet täysin päättäväinen sen suhteen. Määritelmän mukaan, jos työskentelet jotain vaikeaa kohti, virheitä tehdään. Jos niitä ei tehdä, on todennäköistä, että et ota tarpeeksi riskejä.

Johtajien on opittava hyväksymään riskin<>palkkion käsite ja hyväksyttävä virheet, joita sen mukana on oltava. Ja olemalla läpinäkyvä näiden virheiden suhteen, ihmiset kunnioittavat sinua enemmän siitä, että olet avoin kirja, sen sijaan että huokuisit valheellisen itsevarmuuden tasoja.

Tämä julkinen itsetutkiskelu antaa myös tiimillesi mahdollisuuden olla tehokkaampi, koska se antaa heille paikan pöydän ääressä. Ihannetapauksessa palkkasit joukon älykkäitä, luovia ihmisiä edistämään tehtävää, eikä vain olemaan samaa mieltä ideoistasi. Parhaat tiimit ovat ajattelultaan dynaamisia, ja jos olet täysin päättäväinen oman mielipiteesi suhteen, estät tuon dynamiikan kukoistuksen. Malcolm Gladwell viittaa tähän käsitteeseen kirjassaan Outliers muistuttamalla, että ”lentokoneet ovat turvallisempia, kun kokemattomin lentäjä lentää, koska se tarkoittaa, että toinen lentäjä ei pelkää puhua ääneen”. Sama pätee johtamiseen, jossa tehokas tiimin johtaminen mahdollistaa koko tiimin osallistumisen. Jos tiimisi ei uskalla puhua ääneen, kannattaa lyödä vetoa, etteivät he estä sinua syöksymästä nokkaan.

Lyhyesti sanottuna, hyvä johtajuus tulee niiltä, jotka panostavat aktiivisesti siihen, että oppivat oppimaan, miten johtaa hyvin, ja ilman, että pyydät tiimiltäsi panosta, et koskaan saa tietää, oletko menossa oikeaan suuntaan. Se olisi sama kuin suunnittelisit tuotetta keskustelematta käyttäjien kanssa. Vaikka se tapahtuu usein, se onnistuu harvoin.

Kirjoitan viikoittaista uutiskirjettä tuottavuudesta, etätyöstä, jatkuvasta kasvusta ja teknologiasta. Jos pidit tästä artikkelista, liity 2400+ tilaajan joukkoon täällä. Ennuste: 0 % mahdollisuus roskapostiin.”

2.0 Pudota agenda

”Ennen kuin olet johtaja, menestys on sitä, että kasvatat itseäsi. Kun sinusta tulee johtaja, menestyksessä on kyse muiden kasvattamisesta.” – Jack Welch

Hyvän johtajan on nöyryyden vahvan perustan turvin otettava seuraava askel ja pudotettava kaikki aikoinaan olemassa olleet agendat. Yksittäisenä tekijänä ihmisillä on usein vaikeuksia saada työnsä näkyviin tai äänensä kuuluviin. Mutta kun siirryt johtotehtäviin, kyse ei ole enää sinusta itsestäsi. Sinun tehtäväsi on asettaa tiimisi menestys oman menestyksesi edelle. Tämä on yleisin asia, joka uusilta johtajilta jää huomaamatta: uusi roolisi ei ole vain vanhan roolisi jatkoa. Sinun on suunnattava prioriteettisi täysin uudelleen.

Juuri tätä tarkoitan agendan romuttamisella. Käännetään prioriteetit niin, että henkilökohtainen hyöty ei ole enää toteemipaalun kärjessä. Ilman tätä et koskaan pysty luomaan tarvittavaa luottamusta tiimisi kanssa.

Kysymykseksi nousee siis, miten voit luoda luottamuksen tiimisi kanssa.

Sinun on varmistettava, että tekosi vastaavat arvojasi. Se on yksinkertainen toteamus, mutta se jää helposti huomiotta käytännössä.

Jeff Weiner, LinkedInin toimitusjohtaja, välitti tämän selittämällä, että ”luottamuksen luominen oli perustavanlaatuista”, kun hän johti yritystä alkuvaiheessa, sen listautumisannissa ja sitä seuranneessa yrityskaupassa. Hänelle luottamus oli johdonmukaisuuden/ajan funktio, joita molempia ei voi korvata ”luottamuksen yhtälössä”.

Luottamus syntyy myös useiden asioiden yhdistelmästä:

• Usko siihen, että sinulla on jonkun ihmisen paras etu mielessäsi
• Luottamus siihen, että sinulla on kyky auttaa kyseistä ihmistä
• Luonteen osoittaminen siitä, että varsinkin vaikeissa tilanteissa toimit oikein.

Loppujen lopuksi luottamus on tunne. Ja johtajuuden kohdalla luottamus syntyy uskosta siihen, että joku todella ajattelee sinun etuasi. Juuri siksi ei voi olla mitään takapakkia. Ei pussailua ja potkimista. Ei syyttelyä.

”Luottamus ei ole teko tai ansioluettelo, vaan tunne, jonka muut tuntevat sinusta.” – Matt Russell

”Jos johtaja on TODELLINEN JOHTAJA, hänen ei tarvitse mainostaa tätä tosiasiaa muuten kuin käytöksellään – sympaattisuudellaan, ymmärryksellään, oikeudenmukaisuudellaan ja osoittamalla, että hän osaa työnsä.” – Think and Grow Rich

Väitetään, että ”johtajuus alkaa huipulta”, ja se johtuu siitä, että johtajien on annettava vertaisilleen mahdollisuus toimia 360°-luottamuksesta käsin, mikä tarkoittaa, että luottamus ei ole yksisuuntaista, vaan ylhäältä, alhaalta ja sivusuunnassa. Juuri siksi, jos johtaja toimii pelosta käsin, hänen on lähes mahdotonta johtaa tehokkaasti, koska luottamus on todennäköisesti yksisuuntaista, jos sitä ylipäätään on.

Osana ”agendan hylkäämistä” ja luottamuksen mahdollistamista on välittää henkilökohtaisesti (yksi Radikaalin avoimuuden peruspilareista) siinä määrin, että ei enää sympatiseeraa vaan empatiseeraa. Tiimisi ongelmista tulee yhtä lailla omasi. Sama pätee myös epäonnistumisiin.

”Jeff selitti minulle, että empatia on sen tuntemista, mitä toinen tuntee. Myötätunto on empatiaa plus toimintaa. Se on sitä, että oikeasti tehdään jotain toisen ihmisen auttamiseksi. Työympäristössä tämä tarkoittaa sitä, että astutaan taaksepäin ”ajatusten katsojaksi” ja otetaan aikaa toisten ymmärtämiseen. Olemme luonnostamme egokeskeisiä, eli näemme maailman omasta näkökulmastamme. Tässä ei sinänsä ole mitään väärää, mutta se tarkoittaa, että meillä on taipumus odottaa toisten käyttäytyvän juuri niin kuin me itse käyttäytyisimme ja turhautua, kun he toimivat toisin.” – Eric Yuan

Vaikka se ei aina tule luonnostaan, tehokkaan johtajuuden keskeinen ominaisuus on oppia asettumaan toisen asemaan. Kaikki agendat ovat yksinkertaisesti esteenä tavoitteeseen pääsemiselle, ja siksi ne on poistettava yhtälöstä kokonaan.”

Kirjoitan viikoittaista uutiskirjettä tuottavuudesta, etätyöstä, jatkuvasta kasvusta ja teknologiasta. Jos pidit tästä artikkelista, liity 2400+ tilaajan joukkoon täällä. Ennuste: 0 % mahdollisuus roskapostiin.

3.0 Vaikuttamisen kautta johtaminen

Johtaminen vs. johtaminen

”Johtamisessa on kyse vaikuttamisesta, ei hallinnasta. En ole ensimmäinen, joka on tehnyt tämän havainnon, mutta se kannattaa toistaa. Totuus on, että kontrolli on illuusio. Et voi hallita ketään, et edes ihmisiä, jotka raportoivat sinulle.” – Michael Hyatt

Olemme kokeneet, millaiset johtajat ovat tarttuvia. He innostavat muita seuraamaan, koska he haluavat, eivät koska heidän on pakko. Heillä ei ole vain tiiminsä suostumus, vaan myös heidän innostuksensa; heidän uskonsa.

Ainut tapa saavuttaa tämä suhde tiimiisi on systematisoida positiivinen käyttäytyminen. Ja paras tapa systematisoida positiivinen käyttäytyminen on elää sen mukaan. Esimerkiksi paras tapa motivoida muita kehittymään on osoittaa omaa jatkuvaa kehittymistä.

Tämä on yksi tärkeimmistä erottajista johtajien ja johtajien välillä. Johtajilla on ihmisiä, jotka seuraavat heitä, toisin kuin johtajilla, joilla on ihmisiä, jotka työskentelevät heille. On vaikea ihailla jotakuta, joka johdonmukaisesti pyytää, antamatta koskaan mitään takaisin tai ainakin osoittamatta, että hänkin pystyy tuottamaan. Hyvät johtajat ymmärtävät, että heidän kykynsä inspiroida ei perustu siihen, mitä he sanovat, vaan siihen, mitä he tekevät. Vaikuttamisen kautta johtamalla johtajat tekevät asiat helpommiksi paitsi tiimilleen myös itselleen, sillä heidän tiiminsä palkitsee heidän toverilliset tekonsa keskinäisellä kunnioituksella ja ponnisteluilla.

”Kun ihmiset haluavat seurata sinua, he antavat aina parhaansa; kun taas jos he seuraavat sinua vain siksi, että heidän on pakko, he antavat aina sen vähimmäismäärän, jonka he voivat antaa.” – Matt Russell

Puhe ei keitä riisiä

Käytännössä vaikuttamisen kautta johtaminen tarkoittaa sitä, että otat aikaa ymmärtääksesi tarkalleen, mitä tiimisi tekee. Se tarkoittaa myös sitä, että astuu esiin ja osallistuu yksilöllisesti eikä vain jaa tehtäviä.

Tämä käsite koskettaa merkittävämpää otetta, joka ulottuu kaikkeen työhön. Kuten Napoleon Hill sanoi: ”Maailma ei maksa ihmisille siitä, mitä he ”tietävät”.” Se maksaa heille siitä, mitä he TEKEVÄT tai saavat muut tekemään.” Ajatus siitä, että jotkut johtajat odottavat, että heille pitäisi maksaa tai antaa kiitosta siitä, mitä ”siellä ylhäällä” tehdään, on naurettava. Johtajat, jotka eivät eroa itsenäisistä työntekijöistä, ovat vastuussa arvon lisäämisestä, eikä heidän pitäisi koskaan tuntea olevansa sen yläpuolella, että tekevät juuri niin.

Tiedättekö, mikä sanoo: ”Minä olen pomo”? Kirjaimellisesti olemalla pomo siinä mitä teet, ei siinä mitä sanot. Tehtäväsi johtajana on innostaa ja antaa tiimillesi mahdollisuus olla paras mahdollinen. Paras tapa saavuttaa tämä on näyttää esimerkkiä; jos haluat jonkun tekevän jotain, tee se ensin. Johda hemmetin tavalla.

”Jos voisimme muuttaa itseämme, myös maailman suuntaukset muuttuisivat. Kun ihminen muuttaa omaa luonnettaan, niin myös maailman suhtautuminen häneen muuttuu.” – Gandhi

Tee vaikeita päätöksiä

Elämä on täynnä monimutkaisuutta. Johtajana et voi olla paikalla tekemässä kaikkia päätöksiä tiimisi puolesta. Miten siis varmistat, että he tekevät vaikeita päätöksiä silloin, kun niillä on eniten merkitystä? Näyttämällä esimerkkiä.

Yksi vaikeimmista päätöksistä, joita johtajan on tehtävä, on irtisanominen. Ja usein se, kenet johtaja valitsee palkata tai erottaa, on kiistatta tärkein päätöksistä, joita hän voi tehdä organisaationsa kannalta. Jos todella asetat tiimisi menestyksen oman menestyksesi edelle, sinun on perustettava päätöksesi siihen, mikä johtaa kollektiivisesti parempiin tuloksiin.

Esimerkiksi: Jos tiimin jäsen on loistava yksilöllinen tekijä, mutta on ääliö muulle tiimille, se ei ole ok. Aineettomien asioiden lisäksi hänen vaikutuksensa tiimin muihin jäseniin on lähes aina suurempi kuin hänen yksilöllinen panoksensa. Toisin sanoen yksilön panosta ei voi tarkastella siilossa, ja jos johdat tiimiä, toimintasi tai toimimattomuutesi on valinta; palkitsemisjärjestelmä.

”Unelmatiimissä ei ole ’loistavia ääliöitä’. Tiimityön hinta on vain liian korkea. Näkemyksemme on, että nerokkaat ihmiset kykenevät myös kunnolliseen inhimilliseen kanssakäymiseen, ja me vaadimme sitä.” – Netflix Culture Deck

”Yrityksen todelliset arvot, toisin kuin mukavalta kuulostavat arvot, näkyvät siinä, kuka palkitaan, ylennetään tai erotetaan.” – Netflix Culture Deck

Jos päätät asettaa jonkun siiloutuneen vaikutuksen etusijalle hänen nettovaikutuksensa sijaan, annat signaalin siitä, mitä palkitaan. Tämä on erityisen tärkeää, kun tunnistat, että jotkut tiimin jäsenet ovat antajia, kun taas toiset ovat ottajia. Jos otat huomioon vain kunkin yksilön suoran tuotoksen, aliarvioit todennäköisesti huomattavasti antajien vaikutusta tiimissäsi.

Yllä olevassa esimerkissä huomaat, että henkilö A saattaa olla tehokkain, kun eristät vain siiloutuneen panoksen, mutta kun otat huomioon tiimidynamiikan, hänen kokonaispanoksensa on pienin. Joissakin tapauksissa kokonaispanos voi olla jopa negatiivinen.

”Jos pystyt tunnistamaan kilpailun tuhoavana voimana eikä arvon merkkinä, olet jo tervejärkisempi kuin useimmat.” – Peter Thiel, Zero to One

Olen myös kuullut joidenkin johtajien sanovan asioita tyyliin: ”He ovat vain liian hyviä yksilöllisesti. En pystyisi korvaamaan heitä”. Vastaukseni, vaikkakin kieltämättä yksinkertainen, on, että voit ja sinun pitäisi. Uskomattoman lahjakkuus ja hyvä joukkuetoveri eivät koskaan sulje toisiaan pois, ja yksi aliarvostetuimmista johtajan ominaisuuksista on pystyä toimimaan näin.

Rakkaat ihmiset, jotka palkkaavat kehittäjiä,
Emotionaalinen älykkyys ei ole ”kiva olla” -asia. Rakennatte työkaluja ihmisille; heidän ymmärtämisensä ja heistä välittäminen on edellytys.
Sincerely, me.

– Kristen Seversky (@KR1573N) April 30, 2019

”Suuret johtajat tekevät vaikean valinnan ja uhraavat itsensä parantaakseen toisten elämää ympärillään.” – Brent Gleeson

Johtopäätöksenä totean, että jos haluat, että tiimisi puree hanttiin ja tekee oikeita päätöksiä, erityisesti silloin, kun ne ovat vaikeita, on sinun vastuullasi tehdä samoin.

Uuden agendan asettaminen

Kuuntelin hiljattain konferenssipuhetta, jossa puhuja pyysi kuulijoita ”kuvittelemaan maailman, jossa ei olisi liikenneruuhkia.”

Se oli juuri sellainen kysymys, joka vaikutti aluksi mielivaltaiselta, mutta joka herättää hyvin elävän kuvan paremmasta tulevaisuudesta. Tuosta mielikuvasta käsin voi ajatella taaksepäin ja käsitteellistää, mitä pitäisi muuttaa, jotta maailma pääsisi sinne.

Nyt haluan teidän kuvittelevan maailman, jossa ei ole paskoja johtajia. Jyrkkä kontrasti verrattuna todellisuuteen, jossa elämme, mutta ei myöskään mahdotonta. Mitkä ovat ne askeleet, jotka meidän on työyhteisönä otettava, jotta pääsemme sinne? Miltä tuo uusi johtajien aalto näyttää? Mitä emme saa enää sietää?

Mitä en tajunnut aloittaessani tätä matkaa johtajuuteen, oli se, että minun ei koskaan tarvinnut hallita kansaa. Minulla piti vain olla oikeat perusarvot, ja loppu hoituisi itsestään. On todella hämmästyttävää, mitä tilkka nöyryyttä, luottamusta ja rehellisyyttä voi tehdä tiimillesi ja yrityksellesi. Jokainen voi oppia suureksi johtajaksi, jos hän asettaa parantamisen egon edelle.

Uskon, että tämä maailma voi olla olemassa, mutta vaatii johdonmukaista peiliin katsomista, jotta tämän päivän johtajat oppivat olemaan huomisen johtajia.

Jos pidit tästä artikkelista, suosittelen seuraavia kirjoja:

• Radikaali rehellisyys (Kim Scott)
• Antaa ja ottaa (Adam Grant)
• Alkuperäisjohtajuus (Adam Grant)
• Ajattele: Yllättävä totuus siitä, mikä meitä motivoi (Daniel Pink)
• Ajattele ja rikastu (Napoleon Hill)

PS: Tule mukaan keskusteluun Twitterissä.

Oltuani yli vuoden johtajana olen pohtinut, mikä on ”hyvä johtaja”.
Tässä on minun näkökulmani:
💡 Kuvittele uusi maailma
🛠 *Suostumus* vs. Voima
⚖️ *Nöyryys* vs. Itsevarmuus
🧲 *Empatia* vs. Myötätunto
⛓ *Johtajuus* vs. Johtaminenhttps://t.co/HbaqoaVvTH

– Steph Smith (@stephsmithio) September 9, 2019

Jos haluat sponsoroida tätä sivustoa tai uutiskirjettäni, aloita tästä.