Tietämyksen säilyttäminen tarkoittaa tietämyksen tallentamista organisaatioon, jotta sitä voidaan käyttää myöhemmin. Aikaisemmassa organisaation muistia käsittelevässä kappaleessa Walsh ja Ungson (1991) määrittelivät viisi tietämyksen säilytyspaikkaa, jotka ovat yksilöt, kulttuuri, muunnokset (eli menettelyt & formalisoidut järjestelmät), rakenteet (esim. viralliset ja epäviralliset verkostot) ja ulkoiset toiminnot. Näissä tietämys voi olla olemassa tai säilyä organisaatiossa. Tässä jaksossa olemme kiinnostuneita johtamispuolesta, jotta voimme vastata kysymykseen:
Tietämyksen säilyttämisestä puhutaan useimmiten avaintyöntekijöiden menettämisen yhteydessä, jolloin heidän tietämyksensä pyritään saamaan talteen esimerkiksi poistumishaastattelujen avulla. Todellisuudessa tietämyksen säilyttäminen olisi sisällytettävä organisaation toimintatapoihin ja aloitettava hyvissä ajoin ennen kuin avainhenkilö on lähdössä. Vaikka sitä pidetään ratkaisevan tärkeänä organisaation pitkän aikavälin menestyksen kannalta, vain harvoilla organisaatioilla on virallisia tietämyksen säilyttämisstrategioita (Liebowitz 2011).
Tietämyksen säilyttämisstrategiassa osana tietämyksen hallintaa (KM) tunnistetaan tietämysresurssit, jotka ovat vaarassa ja jotka on säilytettävä, ja sen jälkeen pannaan täytäntöön erityisiä aloitteita, jotta nämä resurssit saadaan pidettyä yrityksessä. Kuten useimmat muutkin KM:ään liittyvät prosessit ja strategiat, onnistuminen riippuu onnistuneesta tiedon jakamisesta ja & oppivasta & tietämyksen jakamisen organisaatiokulttuurista.
Yleisemmistä tietämyksen jakamista koskevista aloitteista, joita yritys voi käyttää – esim. virallisten & epävirallisten tietämysverkostojen tukeminen (sosiaaliset alueet, sosiaalinen media, kokoukset, yritystapahtumat, tietämysmessut, osaamisen paikannus jne.), organisaatiokulttuurin muuttaminen jne. – Esimerkkejä välineistä & tekniikoista, joita voidaan käyttää nimenomaan tietämyksen säilyttämiseen, ovat (muokattu lähteistä Smith 2007, Liebowitz 2009 ja Liebowitz 2011):
- Palkkiorakenteiden käyttöönotto keskeisen tietämyksen jakamisen kannustamiseksi.
- Projektiryhmien ja poikkitoiminnallisten projektiryhmien käyttö.
- Toimien jälkikäteiskatsaukset.
- Tarinankerronta.
- Mentorointiohjelmat & Job shadowing.
- Haastattelut & Poistumishaastattelut.
- Työnkierto.
- Yrityksen menettelytapa-/prosessikäsikirjat.
- Pelastuvien osaamisen hyödyntäminen.
Tiedon säilyttämisstrategia
Doan ym. (2011) määrittelevät kolme peruskysymystä, jotka on esitettävä, kun harkitaan tiedon säilyttämistä:
- Mitä tietämystä voidaan menettää?
- Mitkä ovat organisaation seuraukset tämän tietämyksen menettämisestä?
- Mihin toimiin voidaan ryhtyä tietämyksen säilyttämiseksi?
Tämän kysymyksen pohjalta voidaan hahmotella useita konkreettisia vaiheita, jotka ovat välttämättömiä tietämyksen säilyttämisstrategian laatimisessa:
Vaihe 1: Ymmärrä riskitekijä: Liebowitz (2011) tunnisti seuraavat riskitekijät:
- Työntekijöiden keski-ikä on korkea
- Yrityksessä ei ole keskitytty riittävästi:
- tietämyksen talteenottoon
- mentorointiohjelmaan
- työntekijöiden kouluttamiseen ja kehittämiseen
- Tietoa on hankala löytää tai se on usein väärässä paikassa.
- organisaatiossa on vähän epävirallista viestintää.
- Monet osaavat työntekijät lähtevät organisaatiosta.
Vaihe 2: Ymmärrä, mikä osaaminen on kriittistä, ja keskity siihen (Corney 2018) (lue lisää tästä kohdasta Osaamisorganisaatio & Arviointi)
Vaihe 3: Muodosta strategia osaamisen säilyttämisen tukipilareita käyttäen (Liebowitz 2009 & 2011): Osaamisen säilyttäminen koostuu monenlaisista välineistä, joista osa on helppoja ja osa vaikeita toteuttaa. Liebowitz määrittelee neljä luokkaa, jotka kattavat kaikki tietämyksen säilyttämiseen liittyvät aloitteet. Nämä ovat:
- Tunnustus ja palkitsemisrakenne: Johto voi valita, käyttääkö se joko sisäisiä motivaattoreita (eli sellaisia, jotka tekevät itse työstä tyydyttävämpää, kuten kehu tai tunnustus) vai ulkoisia motivaattoreita (eli sellaisia, jotka tarjoavat työhön liittymättömiä etuja, kuten rahaa) (Gamelgaard 2007). Näissä on otettava huomioon sekä organisatoriset että kansalliset kulttuuriset tekijät (Gamelgaard 2007), mutta kaiken kaikkiaan tehokkaimmat ja pitkäaikaisimmat näyttävät olevan sisäiset motivaattorit (Gamelgaard 2007 & Liebowitz 2009). Molempien yhdistelmä on kuitenkin yleensä oikea tapa.
- Kaksisuuntainen tiedonkulku: Luodaan kaksisuuntainen tietämyksen talteenottojärjestelmä, jossa tietämys ei siirry vain vanhemmalta työntekijältä nuoremmalle työntekijälle vaan myös päinvastoin.
- Henkilökohtaistaminen ja kodifiointi: Henkilökohtaistaminen viittaa ihmisten yhdistämiseen, ja siihen sisältyy välineitä, kuten mentorointi, jon-kierto, tietämysmessut, yhteisöt ja niin edelleen, kun taas kodifiointi sisältää välineitä, kuten jälkikäteisarvioinnit, erilaiset tietämysrekisterit, oppitunneista saadut kokemukset -järjestelmät ja niin edelleen. (Liebowitz 2009).
- Kultahelmi: Tärkeiden eläkkeelle jääneiden henkilöiden tuominen takaisin eri tehtäviin. Tähän kuuluvat uudelleenpalauttamisohjelmat, konsultointi, osa-aikatyö, väliaikaiset työpaikat jne. (Corporate Executive Board 2005). Vaiheittaisen eläköitymisjärjestelmän käyttäminen (esim. virkavapaus – osa-aikatyö – tilapäinen uudelleen palkkaaminen) voi myös auttaa hitaasti menettämään keskeisen työntekijän ja siirtämään vähitellen kaiken hänen keskeisen tietämyksensä organisaatioon (Corporate Executive Board 2005).
KR:n menestystekijät ja KR:n tekemiset ja tekemättä jättämiset
Doan et al. (2011) päätyvät kattavan tietämyksen säilyttämistä koskevan kirjallisuuden tarkastelun jälkeen seuraaviin keskeisiin menestystekijöihin:
- Ylimmän johdon tuki
- Tietämyksen säilyttämisstrategia
- Oppimiskulttuuri
- Henkilöstöresurssikäytännöt (koska tietämys on ihmisissä, tietämyksen säilyttäminen liittyy läheisesti HR-käytäntöihin, kuten rekrytointiin, koulutus, palkitseminen ja suorituksen johtaminen)
- Tieto- ja viestintätekniikan välineet
Vastaavasti Corney (2018) hahmottelee joitakin tietämyksen säilyttämisen perusasioita:
- Ei saa kaapata ”varmuuden vuoksi”. Tämä johtaa käyttämättömän tiedon varastoihin.
- Varmista, että keskityt kriittisen tiedon talteenottoon eli tietoon, jota ilman organisaatio joutuisi kamppailemaan.
- Kun lähtijät lähtevät, tarjoa heille mahdollisuus ”jättää perintö” alumniverkostoon.
- Varmista, että tiedon säilyttäminen ja talteenotto on ”tapa, jolla me täällä teemme asioita” ja että se on osa kaikkia työprosesseja ja työsuhteen kaikissa vaiheissa.
2012 – Päivitetty 2018